Gli stili di leadership secondo Otto Kernberg

marzo 14th, 2013 | Posted by Igor Vitale in Psicologia Clinica | Psicologia del Lavoro | Uncategorized

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Secondo Kernberg le relazioni positive nelle organizzazione dipendono dalla mutua identificazione con un compito comune, e con un gruppo professionale,oltre che sulla fiducia e l’ammirazione dei membri nei confronti del leader.

Infine oltre all’idealizzazione e alla dipendenza dal leader, i singoli membri mostrano conflitti di origine edipica e preedipica. Conflitti che sono nascosti e controllati dalla realtà del compito comune. Nello stesso tempo, dato che tutte le relazioni sono ambivalenti, e i membri di un’organizzazione sono sensibili alla rivalità per motivi di carriera, anche il potenziale aggressivo aumenta.

Secondo Kernberg, quando la leadership è investita per motivi sociali di un eccesso di potere, sono pronte le condizioni perché si abusi di tale potere, assume quindi un ruolo cruciale la personalità del leader per maneggiare questo potere eccessivo, potenzialmente pericoloso ed esplosivo quanto potenzialmente creativo e funzionale al compito.

Il leader è, in un faccia a faccia, rispetto ai subordinati, paradossalmente nello stesso rapporto che si instaura tra paziente e psicoterapeuta. Il compito dei subordinati è quello di capire i messaggi del leader e di utilizzarli per svolgere il loro compito, proprio come lo psicoterapeuta è aperto ai messaggi che vengono dal paziente e che possono aiutarlo a portare avanti la terapia.

L’identificazione proiettiva del paziente influenza grandemente il controtransfert del terapeuta, e così l’identificazione proiettiva del leader ha una forte influenza sull’atteggiamento dei subordinati.

In circostanze ottimali, questi fenomeni proiettivi vengono controllati dall’orientamento al compito del leader, intelligenza e creatività morale.

In circostanze patologiche, invece i meccanismi proiettivi vengono ampligicati, le profezie che si autoavverano distorcono le relazioni interpersonali e la struttura gestionale risente di quello che fa il leader.

Il leader che non sa dire di no.

Secondo Kernberg questo tipo di leader ha un effetto paranoiagenico, ovvero facilita la possibilità di condizioni patogene nel gruppo di lavoro.Diversi tipi di personalità possono favorire l’incapacità di prendere una posizione ferma. Alcuni esempio sono:

– Le personalità narcisistiche che hanno bisogno di essere amate da tutti e vogliono evitare di deludere qualche potenziale sostenitore.

– Le personalità narcisistiche che hanno un impulso interiore a nutrire tutti perché proiettano i loro bisogni di dipendenza sulle persone dell’organizzazione

– Le personalità dipendenti che sperano che gratificando i loro compagni si aspettano di ottenere le stesse gratificazioni dai colleghi.

Possono sembrare gradevoli, amichevoli quanto sconcertanti, i subordinati di questi leader si trovano spesso in conflitti con altri dipendenti con funzioni parallele, mentre il leader si tiene a distanza, sembra sempre ben intenzionato ma mai veramente utile.

Il leader che non sa dire di no dà ragione all’ultima persona con cui parla e i conflitti tra i subordinati possono derivare dalle conclusioni inevitabilmente contraddittorie tratte da questo comportamento.

Il leader che ha bisogno di essere ammirato e amato.

Spesso, secondo Kernberg, i leader narcisisti mostrano forti tendenze esibizionistiche e hanno un forte bisogno di essere amati ed ammirati: accettano le critiche con molta difficoltà e tendono a trasformare le strutture amministrative in un circolo privato di favoriti servili cui si contrappone un gruppo di nemici. Questo tipo di leader, può essere molto diretto, sicuro di sé, accettare consigli dai subordinati della cui ammirazione si sente certo, ma per via della sua intolleranza alle critiche, non gli si possono fornire i necessari riscontri sui problemi istituzionali. Questo fattore alla lunga può essere deleterio per la persona e l’organizzazione.

Benchè i leader che non sanno dire di no e quelli che hanno bisogno di essere ammirati e amati possano apparire dei leader consensuali, questi possono avere anche adottare una leadership funzionale, orientata al compito. Per un leader che ha fiducia in sé può essere facile, delegare l’autorità ad altri membri dell’organizzazione più preparati ad affrontare certi problemi.

Il leader narcisista non è capace di ascoltare ciò che non si armonizza con il suo punto di vista, ciò rende difficile la posizione dei suoi collaboratori più creativi. Non basta ammirarlo, si deve anche evitare di stimolarne i sentimenti coscienti di invidia. E’ molto frequente che i leader narcisisti trovino più facile assumere persone valide dall’esterno dell’istituzione anziché promuovere i propri subordinati.

Il leader che deve controllare tutto.

Diversi disturbi di personalità possono generare questo stile di leadership. Ecco alcuni esempi forniti da Otto Kernberg:

– Alcuni leader con forti tendenze paranoidi possono esprimere la propria natura sospettosa nel bisogno di controllo.

– i leader narcisisti, invece, nella misura in cui proiettano le loro rappresentazioni svalutate del sé e dell’oggetto sui propri subordinati, distruggono la loro creatività e autostima e favorire la paranoiagenesi.

– le personalità ossessivo-compulsive vogliono avere un controllo totale per evitare la temuta situazione di caos ed esprimere la loro brama di potere sadico. Ad esempio, se un leader tendente all’ossessione. ha delle ottime qualità intellettuali, creative e morali, la tendenza al controllo eccessivo può essere compensata da una reale efficienza, tanto che questa potrebbe essere la leadership ideale in caso di turbolenza nell’ambiente esterno, di rapidi e forti cambiamenti dall’interno dell’organizzazione.Tuttavia, quando questo si verifica in un’organizzazione stabile, gli effetti a lungo termine di questo stile di leadership in condizioni stabili, tuttavia possono essere fortemente paranoiagenici.

Nel lungo periodo una leadership controllante ha sicuramente effetti logoranti sul gruppo dirigenziale intermedio: diventa necessaria una grande quantità di energia per rassicurare il leader, rispetto alla sua capacità di controllo.

Il leader affettivamente poco disponibile o instabile.

La persone con forti tendenza ossessive, schizoidi ma anche narcisistiche, possono presentare caratteristiche di indisponibilità affettiva (sono definiti da Kernberg leader-robot), sono altamente efficaci nella comunicazione che riguarda questioni tecniche, ma mancano di una specifica qualità umana e quindi frustrano i bisogni emotivi.

Se è sicuro e capace di prendere decisioni può funzionare bene. I leader con queste caratteristiche tentano inconsciamente di evitare i conflitti emotivi intensi per  la paura che possano provocare un’aggressività eccessiva e proiettano questa paura a tutto il gruppo. Questo stile scoraggia l’interazione di gruppo all’interno dell’organizzazione e produrre una folla amorfa di solitari.

I leader narcisisti, infantili e dipendenti possono mostrarsi oberati di lavoro, esauriti e terribilmente bisognosi di consolazione e sostegno, distogliendo l’attenzione dello staff dai compiti reali.

I capricci del leader con una personalità infantile o istrionica possono produrre una drammatica caduta del morale, alto turnover. La combinazione di questi eccessi affettivi con una leadership paranoide può creare un’ atmosfera cupa e disfunzionamento disastroso dell’organizzazione. Tuttavia è raro che persone con un comportamento affettivo così immaturo vengano promosse al vertice di un’istituzione.

Un altro stile affettivo deleterio è la giovialità superficiale che maschera una profonda indisponibilità emotiva, si diffonde nell’istituzione un senso di irrealtà e scarsa disponibilità emotiva, una apparente cordialità e flessibilità va di pari passo con uno stlie passivo e convenzionale di esecuzione dei compiti.

Il leader corrotto

Un leader con un forte orientamento paranoide e con caratteristiche antisociali, può coscientemente e apertamente, sfruttare a proprio beneficio le risorse dell’organizzazione che sono sotto il suo controllo, senza tenere conto delle sue responsabilità nei confronti dell’organizzazione del lavoro, e così facendo danneggia le risorse dell’organizzazione.

BIBLIOGRAFIA

KERNBERG. O. (2001). Le relazioni nei gruppi. Raffaello Cortina

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