Stili di leadership: come identificarli

maggio 25th, 2013 | Posted by Igor Vitale in Leadership | Psicologia del Lavoro

Thought-Leadershipdi Raffaele Napolitano

Come anticipato nel paragrafo precedente, i nuovi leader necessitano di essere sempre più specialisti del proprio ambito e che la leadership è intrecciata alla formazione culturale. Nel prossimo paragrafo parlerò delle specificità del leader progettista, dell’educatore e dell’assistente e dei nuovi strumenti che devono adottare per esercitare una buona leadership. Anche perché è ormai tramontata l’immagine del vecchio leader autoritario che si limitava a decretare.

Leader progettista
Il testo cui si fa riferimento riporta un esempio assai chiaro sulla funzione e il compito del leader progettista. Esso ipotizza di chiedere ad un gruppo di aspiranti leader di immaginare che la loro organizzazione sia una nave e provare ad immaginare quale funzione potrebbe essere quella che maggiormente si avvicina alla funzione del leader, le risposte, anche se varie, converrebbero per lo più sulla figura del capitano ma l’autore li corregge spiegando loro che una funzione più aderente a quella del leader è “il progettista”, perché solo il progettista ha una visione di insieme sia dell’oggetto “nave”, sia dello scopo per cui è concepita, sia per le funzioni manageriali in essa contenuta e di interazioni tra essi, quindi il progettista deve avere una visione totale sia sul tutto sia sul prima, sul durante e sul dopo, anche perché se una organizzazione (o anche un qualsiasi oggetto) è progettata male, sarà matematico che avrà un cattivo funzionamento, anche se governata bene.
Il testo in questione, riporta numerosi esempi di buona leadership, il primo è quello legato alla Johnson & Johnson, la nota casa farmaceutica, dove un errore ha comportato la morte di alcune persone e una conseguente perdita economica importante. In quel occasione, il leader e fondatore, Wood Johnson gestì il problema stabilendo che:
 Il cliente viene prima di tutto;
 Subito dopo la relazione con management e collaboratori;
 Importante anche il servizio alla comunità ma solo al terzo posto;
 L’ultima è l’attenzione agli azionisti.
Il modello del signor Wood Johnson si rivelò vincente anche perché basato sul senso della missione, sui valori etici. L’elemento chiave non sta nel trovare la giusta strategia ma nell’incoraggiare il pensiero strategico.
Un altro esempio illuminante ci viene fornito dalla creazione del gruppo petrolifero Shell, questo gruppo pur essendo tra i gruppi più ricchi, ebbe notevoli difficoltà a salire di livello, fino a quando un gruppo di leader capì di dover spostare l’obiettivo del compito primario e passare dalla progettazione dell’azienda alla progettazione del modello mentale di coloro che compivano le scelte e sostenere l’apprendimento dei manager piuttosto che fare piani previsionali. Da allora lo slogan della Shell è diventato “progettazione come apprendimento”.

Leader educatore
Il ruolo del leader educatore, per certi versi, è simile a quello del leader progettista, perché anche egli agisce in una situazione di complessità; una complessità di apprendimento sia rivolta verso i follower sia rivolta a se stesso, anche perché tutti possiamo avere in mente solo ipotesi legate alle idee complessive di un organizzazione oppure delle sue tecnologie. Il compito del leader educatore è quello di far emergere dei modelli mentali dalle persone sulle questioni importanti e complesse. Un leader con funzione di educatore, aiuta i collaboratori a ridefinire la propria visione della realtà, per entrare nel profondo delle questioni, per comprendere le cause dei problemi evitando di affrontarli con superficialità.
Il leader aiuta a riconoscere la realtà considerando tre dimensioni:
 Gli eventi;
 I modelli comportamentali;
 La struttura sistemica.
Quindi ci si chiede su cosa focalizzi principalmente la sua attenzione. La società odierna si focalizza maggiormente sugli eventi a breve termine, basti pensare che l’apparizione nei mezzi di comunicazione di un leader politico in un certo modo, può alterare positivamente o negativamente l’intero mercato finanziario. I modelli comportamentali, invece, presuppongono un’ottica a lungo termine. I leader delle istituzioni focalizzano la loro attenzione su tutti e tre i livelli e cercano di stimolare gli altri a fare altrettanto.

Leader assistente

La figura del leader assistente rispecchia il ruolo più importante del leader. Questo ruolo agisce esclusivamente in funzione di un atteggiamento perché è al servizio di chi necessita della sua assistenza.
Come significato di assistenza si intendono due possibili livelli: essere assistente per gli individui che guida oppure essere leader per una missione aziendale. Il leader assistente non ha la finalità di apparire ad ogni costo, lui agisce “dietro le quinte”. Un assistito può avere numerosi motivi che minano la propria serenità come per esempio problemi economici o affettivi o spirituali. Questo tipo di leader ha il compito di motivarli e stimolarli perché siano loro stessi a trovare la soluzione ai loro problemi.
Questo tipo di leader ha la consapevolezza di avere un compito molto più alto dei leader tradizionali perché è parte e artefice di un cambiamento.

Superleadership
Per superleadership si intende una nuova figura di leader rispetto alle immagini classiche cui si pensa comunemente. Se si chiedesse a qualcuno di dare un volto al termine “leader” le risposte sarebbero “Napoleone” o “Cesare” oppure “Alessandro Magno”. Siamo abituati ad immaginare il leader come il “condottiero”, l’eroe che prende le decisioni con coraggio e determinazione imponendosi poi sugli altri con un rigore militare.
Il superleader ha qualcosa in più, è la persona che non dà ordini, non usa la forza ma la ragione, l’idea va alla maieutica socratica, e cioè l’origine interna della vera leadership e non quella esterna data da altri. Una leadership esterna può fare da scintilla alla leadership interna di ognuno ma se sbaglia approccio o stile, rischia di fare dei danni importanti agli individui oppure a dei gruppi.
Lo scopo della superleadership è quello di stimolare i processi individuali di self – leadership, in modo da suggerire un nuovo criterio di autovalutazione della forza di un leader. Questo scopo permette di valorizzare il contributo di ognuno e legittima la capacità di essere artefice del proprio destino, contro una vecchia visione di “piegare l’altro al proprio volere”. Quindi, lo scopo del superleader è quello di saper estrarre il talento che ogni collaboratore già possiede ma spesso lui stesso non conosce.
Prima di vedere dettagliatamente in cosa consiste la superleadership, vediamo quali sono le altre tipologie di leadership, come rispondono ai problemi, come li gestiscono e qual è il rapporto con i follower. Anche se bisognerebbe parlare al passato in quanto si tratta di forme obsolete e spesso punite proprio perché non si sono adeguate al cambiamento. Bisogna precisare che questa trasformazione è dovuta anche ai mutamenti di tutto il mondo del lavoro. Ci sono due aspetti fondamentali da considerare: a) la globalizzazione richiesto completamente le proprie risorse umane; b) la stessa forza lavoro è cambiata radicalmente negli ultimi decenni. Le diverse forme di leadership antecedenti alla superleadership sono quattro come si vedrà nello specchio riepilogativo, e sono: L’uomo forte, il leader transazionale, l’eroe visionario, il superleader.

G. QUAGLINO (2005), LEADERSHIP, Raffaello Cortina Editore, Milano, pg. 35

Comments

Comments

You can follow any responses to this entry through the RSS 2.0 You can leave a response, or trackback.

2 Responses

Leave a Reply