Come migliorare lo sviluppo dell’empowerment

luglio 6th, 2013 | Posted by Igor Vitale in Psicologia del Lavoro

empowerment (1)di Raffaele Napolitano

Caratteristiche organizzative a favore dell’empowerment
Il percorso descritto si sviluppa, in genere, in modo assai graduale e contrassegna le tappe della carriera dell’individuo interno al sistema di cui fa parte. È possibile riassumerlo attraverso un processo di acquisizione della leadership:
a) L’aspirante leader possiede una spiccata carica motivazionale alla guida ed una volontà di apprendimento;
b) L’interessato acquisisce gli strumenti concettuali che gli consentono di sviluppare la propria conoscenza;
c) Sviluppa le comunicazioni fra se e gli altri membri del gruppo;
d) Si propone alla soluzione di problemi, acquisendo un prestigio legato alle iniziative di successo;
e) Costruisce un numero di soluzioni superiore a quello proposto da altri, all’interno del gruppo;
f) Attiva i membri del gruppo stimolando la loro partecipazione alla formulazione delle decisioni;
g) Matura la necessaria capacità realizzativi;
h) Palesa nella propria azione un’assoluta correttezza ed onestà intellettuale;
i) L’individuo è accettato come leader.

La ricerca di un coinvolgimento e di una collaborazione sempre più ampi all’interno del gruppo appaiono coerenti con l’attuale contesto concorrenziale, nel quale i sistemi d’impresa devono costruire basi operative solide sfruttando adeguatamente pure il tessuto di relazioni instaurabili all’esterno dell’organizzazione.
È importante agevolare allora un gioco di squadra, nel quale tutti nel gruppo prodighino al meglio il proprio impegno per far acquisire posizioni di vantaggio al sistema di cui fanno parte.
Ciò si traduce in una progressiva degerarchizzazione con cui si confrontano molte organizzazioni del nostro tempo, le quali tuttavia non mostrano di trascurare il problema della leadership. Essa è tuttora considerata un fattore insostituibile di ogni schema organizzativo, una qualità da conservare o da incentivare al fine di promuovere il miglior sfruttamento possibile delle risorse umane presenti nel sistema.
L’attenuarsi della formalizzazione della guida ha sviluppato la necessità di disporre di competenze orientate a favorire la massima integrazione possibile fra i pari grado inseriti all’interno di aggregati, gruppi, nuclei operativi.
Il moderno leader è un organo non sempre unipersonale, che pur conservando un generico ruolo di indirizzo, si qualifica essenzialmente per la conduzione di due tipi di processi, destinati ad incidere sulla qualità delle risorse umane, sulla loro umanizzazione e sugli stessi risultati conseguibili. Si tratta in pratica di:
1. Condurre un’azione di comprensione – contenimento, tramite la quale il leader non deve tendere ad uniformare i pareri ed i punti di vista sviluppati nel gruppo bensì cogliere ed esaltare le differenze esistenti; se un tempo la protezione dei singoli avveniva attraverso norme ed ordini precisi da seguire in modo deresponsabilizzato, oggi la destrutturazione lascia ciascuno alle proprie responsabilità ed al proprio senso discrezionale, ecco allora l’importanza di un opera di contenimento, da intendersi come una modalità attraverso cui sono tenuti insieme parti o frammenti, ovvero come un’attività volta a plasmare in modo definito un sistema che si presenta informe e non ben precisato.
2. Ricorrere ad un’opera di simbolizzazione, tramite la quale si cerca di superare le inquietudini di chi agisce all’interno delle moderne strutture organizzative, confrontandosi di continuo con il timore della propria inadeguatezza o incompetenza professionale. Tale sentimento può spronare l’individuo verso l’incremento delle proprie competenze, attraverso la cosiddetta formazione continua, ma può condurre anche a stati depressivi e ad una progressiva demotivazione.
Il leader moderno deve far sì che i membri del proprio gruppo individuino significati simbolici nelle più salienti azioni da loro sviluppate, assegnando ad esse un valore coerente con la sopravvivenza e lo sviluppo del sistema da un lato e con una sostanziale accettazione da parte dell’ambiente dall’altro.
In un periodo di forti incertezze e diffuse criticità come quello che stiamo attraversando, è tempo di ripensare alla leadership come fonte e strumento di guida nello sviluppo delle risorse umane in azienda. Guarderemo pertanto alla leadership come al risultato dell’attività di un “effective leader”, ossia colui che è capace di innovare sia in termini di prodotto che di cultura organizzativa; un leader che persegue il miglioramento della sua organizzazione e che non ha paura di intraprendere nuove strade; un leader che rende eccitante e stimolante la giornata lavorativa creando significato e scopo per e con i suoi collaboratori.
Le realtà organizzative contemporanee si trovano a operare in ambienti che la globalizzazione ha reso particolarmente complessi: la velocità e il tasso di cambiamento non hanno eguali nel passato sia recente che lontano; la conoscenza diffusa a tutti i livelli della struttura mal si accompagna con modelli organizzativi di tradizione top-down; il collasso dei sistemi di welfare; l’affermarsi del multiculturalismo, che se da un lato arricchisce le organizzazioni, dall’altro richiede loro una maggiore sensibilità e competenza per far funzionare più efficacemente la macchina. Insomma, una vera rivoluzione che pone molti quesiti sulla natura e le caratteristiche della leadership per il futuro. Risulta dunque evidente che, aumentata la complessità del contesto nel quale si trovano ad operare, oggi i leader, più che nel passato, si trovano ad affrontare l’incognita del futuro e la complessità del presente con maggiori difficoltà. Così, l’immagine gerarchizzata di un leader al vertice della piramide, sufficientemente capace, creativo e competente per condurre un’organizzazione sembra essere anacronistica rispetto alle mutate condizioni ambientali: appare oggi più consona quella di un facilitatore della conoscenza e di un negoziatore delle idee e della volontà proveniente da tutti i livelli della sua organizzazione. E’ evidente che un tale stile di leadership richiede l’apprendimento di competenze e l’acquisizione di una sensibilità diverse da quelle tradizionali. Gli studiosi di leadership affermano che, nella knowledge economy, i tradizionali modelli di tipo command and control sono inadatti a sfruttare le potenzialità offerte da quello che oggi viene considerato il vero capitale di impresa: la conoscenza. Cosa significa dunque essere un buon leader in questa nuova realtà? Innanzitutto è necessario definire cosa s’intenda per leadership. Oggi la leadership è più che mai la continua ricerca della migliore integrazione tra comportamenti, contesto e bisogni, che condurranno al processo decisionale in un percorso mutante e in continuo adattamento alle realtà emergenti. In sintesi, la leadership ottimale non è quella definita in un elenco di attributi che un leader deve avere; piuttosto, è semmai la sua capacità di “leggere” gli eventi insieme alla sua organizzazione e di adattare velocemente l’attività organizzativa al nuovo presente. Nel passato la leadership era sostanzialmente identificabile in ciò che i leader facevano e questo rendeva difficile distinguere tra leader “nominali”, ossia coloro che guidano senza averne in effetti le capacità, e leader “strategici” di qualità, ossia quei soggetti capaci di identificare una missione e renderla operativa con la finalità di produrre crescita e valore per gli stakeholders.
E’ difficile identificare storicamente il passaggio attraverso il quale i leader hanno iniziato ad essere scelti per le loro capacità e non per la loro appartenenza di classe; da quando, a partire dalla fine della seconda guerra mondiale, si sono sviluppati compiuti studi sulla leadership, l’attenzione si è spostata da modelli adatti alla produzione fordista (e molto simili a quelli dei generali degli eserciti – command and control) a studiare e individuare, verso la fine degli anni ’70, soprattutto con gli studi di Hersey e Blanchard, modelli di situational leadership: questi ultimi sono in sostanza adattamenti dello stile di leadership alla situazione di business nella quale i leader operano (bisogni del mercato, tipologia di personale, etc.).
Moltissime ancora oggi sono le organizzazioni che utilizzano questo approccio, che evidenzia il limite di accentrare nel leader tutto il processo decisionale e di interpretazione delle condizioni ambientali nel quale il suo business opera. Alcune delle più comuni posizioni circa la buona leadership evidenziano che lo stile migliore è quello che integra qualità ottimali con la capacità di adattare il comportamento alle situazioni emergenti, mettendo in evidenza che ciò che è valido in un ambiente può non esserlo in un altro.
Cosa accade quando non si hanno sufficienti informazioni, quando i cambiamenti sono così veloci da rendere impossibile programmare a lungo termine, e quando si ha una prospettiva specifica valida, ma non si hanno tutte le informazioni per implementarla? Quando le conoscenze tecniche non sono più sufficienti a capire od interpretare il futuro?
Da qui nascono gli stili di leadership che si fondano sull’empowerment, ossia sulla delega dei processi decisionali: questo strumento ha ancora parzialmente un elemento di carattere centralistico, poiché un soggetto al vertice decide se e quando delegare potere e in che misura; inoltre non sempre empowerment a parole significa poi empowerment in pratica; anzi, moltissime organizzazioni si sono trovate a dover gestire comportamenti “disfunctional” dei loro leader, proprio perché era stato dapprima proclamato a parole un nuovo modello (quello dell’empowerment) che non era poi stato attuato nella pratica (empowerment predicato, command e control praticato).
La moda dell’empowerment è andata negli anni scemando, e allora molti studiosi hanno spostato il fuoco delle loro indagini sulla caratteristiche della buona leadership nelle imprese. Tali studi, perlopiù di tipo qualitativo, hanno adottato varie metodologie: dalle impressioni casuali, alle interviste sistematiche e all’osservazione. Seppure le varie analisi abbiano suggerito (evidentemente), punti di vista diversi, appare in tutti presente un’idea comune: una leadership effettiva identifica una vision, stabilisce gli standard della performance da raggiungere e indica un focus e una direzione per l’impresa.
Alcuni studiosi, tra cui Clifford, Cavanagh, Peters ed Austin, evidenziano nelle loro ricerche che gli effective leader hanno anche la caratteristica di saper comunicare efficacemente una vision, spesso attraverso l’uso di simboli. Scoppia così agli inizi degli anni ’90 negli Stati Uniti (e solo recentemente in Europa) l’utilizzo delle metafore nello sviluppo organizzativo. Viene quindi promosso l’uso di metafore che riguardano le arti figurative e il teatro fino ad arrivare, in alcuni casi, a riflettere sulla validità della metafora musicale, in particolare del lavoro svolto dal direttore e dalla sua orchestra.
Il leader, come il direttore d’orchestra diviene così un facilitatore che aiuta i concertisti a raggiungere un elevato livello interpretativo e stilistico attraverso il dialogo, in modo da trasformare una performance ordinaria in una esecuzione straordinaria, con l’obiettivo di far emergere l’unicità del prodotto e l’inconfondibilità del suono. L’unicità del suono prevede, tuttavia, la presenza di uno spartito sul quale esercitarsi e di una musica da poter interpretare; ossia una forte capacità interpretativa in un futuro già disegnato (lo spartito). Questo modello, estremamente valido e utile rispetto al contesto nel quale è nato, sembra essere meno congruente con la realtà odierna. Oggi infatti i cambiamenti sono così rapidi che talora appare più importante saper comporre velocemente la musica, che non saperla interpretare correttamente. I tempi di reazione sono ridotti rispetto al passato, un’organizzazione solo reattiva agli input della leadership rischia di avere tempi di risposta al mercato troppo lunghi e di farsi velocemente scalzare dalla concorrenza.
Cosa accade quindi, se il nostro leader non ha l’abilità o non può per mancanza di informazioni comporre la musica (non ha la vision) che il resto degli orchestrali deve eseguire? Come é possibile far esplodere tutto il talento latente dei musicisti, se non si ha lo spartito sul quale lavorare, le note sulle quali provare le diverse possibili interpretazioni? Quali opportunità creative si aprono oggi per la leadership?
I leader devono trovare la chiave per poter serenamente ed efficacemente operare in presenza di un elevato livello di incertezza e di forte ambiguità. Siamo quindi in presenza di un modello emergente di leadership, che non opera sulla base di istruzioni o informazioni particolari, ma trae piuttosto la sua forza dalla capacità di agire con efficacia sulla base di informazioni minime. Una leadership che capisce come condurre oggi significa avere un approccio “let it go” con il controllo, ossia condurre efficacemente significa aiutare a divenire autonomi, secondo un modello di leadership che ha più le peculiarità del coaching che non dell’istruzione cognitiva.
È stata esplorata la possibilità di utilizzare la metafora jazzistica come strumento di sviluppo organizzativo in un’epoca nella quale i leader non hanno più la capacità di individuare sempre con sicurezza la via da percorrere. L’elevato livello di incertezza, la forte ambiguità dei mercati ed il crescente livello di conoscenza – diffuso a tutti i livelli dell’organizzazione – sono tali da condizionare fortemente la validità del processo decisionale al vertice e la sua implementazione a cascata fino alla base della piramide.
Cosa si può apprendere dall’osservazione di un’orchestra jazzistica, senza pretendere che questa divenga la ricetta finalizzata a curare tutti i mali organizzativi, ma costituisca piuttosto uno spunto di riflessione che può innescare la miccia del cambiamento nelle modalità attraverso le quali pensiamo ed esercitiamo alla leadership?
Dominic Alldis, evidenzia che le orchestre jazz sono organizzazioni protese verso l’innovazione e la creazione di novità e sono disegnate, dunque, per massimizzare l’apprendimento. I jazzisti sono professionisti che operano serenamente in un ambiente caotico e turbolento, capaci di processi decisionali rapidi, efficaci ed irreversibili; sono musicisti fortemente interdipendenti nell’interpretazione di informazioni equivoche.
Così come per i musicisti jazz, capaci di suonare con una struttura minima, anche per molte organizzazioni nasce l’esigenza di operare efficacemente con pochissime informazioni, lavorando pertanto sull’emergente. Nokia e Gore (la società produttrice di giacche e abbigliamento impermeabile), sono esempi tipici di organizzazioni che massimizzano il contributo offerto dal loro capitale intellettuale.
I loro leader hanno la straordinaria sensibilità di esercitare una leadership facilitativa, una leadership ove le decisioni sono co-create con i rispettivi team, con i collaboratori, secondo un modello che trae la sua forza dalla profonda capacità di ascolto e valorizzazione dei singoli contributi. In particolare, Gore ha creato un sistema di coaching interno che da oltre venti anni ha contribuito a garantire un’incontrastata posizione dominante della società nel mercato dei materiali per l’abbigliamento impermeabile e di alta montagna.
Il modo di operare di queste due organizzazioni ha molte similarità con quello delle orchestre jazz. I jazzisti infatti assorbono costantemente le idee degli altri musicisti aprendo così nuove vie alla continua possibilità di trasformazione, in modo da far emergere dall’inaspettato nuove direzioni imprevedibili. Le idee di ciascun membro dell’orchestra sono contestualizzate e rapidamente valutate per la loro capacità di creare ostacoli o, al contrario, opportunità dirette all’insorgere di nuove sonorità. L’orchestra è cosi capace di lavorare sia sull’armonia che sulla distorsione armonica, o su quella che ad un orecchio inesperto può apparire tale.
La fusione di suoni diversi concorre alla formazione di una nuova armonia che risulta dalla perfetta integrazione e dal contributo di tutte le voci; è in questo particolare momento che avviene il processo creativo, che risulta dal contributo collettivo. Quali sono le opportunità per le organizzazioni? Cosa possiamo apprendere da un orchestra jazz? Cosa significa co-creare, come avviene per l’interpretazione jazzistica?
Se le metafore facilitano la comprensione della realtà, d’altro canto bisogna anche evidenziare che queste non sono da sole sufficienti a fornire una visione complessiva ed esaustiva dei fenomeni. Infatti, come evidenzia Mary Jo Hatch: “le metafore possono talora rivelare le similitudini tra due cose, ma non le loro differenze”. E’ bene quindi riconoscere il limite delle metafore perché un uso improprio delle stesse potrebbe creare un’idea fuorviante e semplicistica della realtà. Pur tuttavia, le metafore contribuiscono alla conoscenza delle organizzazioni e, almeno in parte, ci possono aiutare a leggere più chiaramente le realtà organizzative.
E’ evidente come si apra così per le organizzazioni intelligenti e capaci di raccogliere la sfida, la possibilità di creare maggiore stabilità in condizioni ambientali di elevata complessità e turbolenza.
L’evoluzione nello stile di leadership verso modelli di natura facilitativa e di co-creazione, presuppone forti investimenti in termini di cambiamento ma soprattutto di evoluzione culturale, di sfida agli assunti mentali attraverso i quali pensiamo alla leadership e, più in generale alla figura del leader.
Nelle organizzazioni dove si reputa necessario operare anche senza mappe predefinite, e quindi ridurre la complessità e l’incognita del futuro attraverso stili di leadership maggiormente inclusivi, che valorizzano gli importanti contributi delle diverse voci “d’orchestra”, si dovrà valutare come passare da modelli di leadership ove il credo era “lavoriamo insieme alla realizzazione delle mie idee”, a una tipologia comportamentale in cui il processo decisionale è il risultato della inclusione di tutte le voci, comprese quelle apparentemente dissonanti, in un’ottica che si può quindi riassumere nel “creiamo insieme la nostra vision e il nostro futuro” .
E’ evidente che per molti leader non sarà facile ammettere di non avere una risposta ai problemi e ai dilemmi che il futuro gli metterà di fronte. Un leader che apprende insieme alla sua organizzazione deve capire che l’apprendimento dai suoi errori deve essere pubblicizzato tanto quanto l’apprendimento proveniente dai suoi successi. Un tale comportamento, potrà presumibilmente stimolare un processo di continua rigenerazione della conoscenza, così da porre una vera e propria sfida allo status quo e agli assunti che sottostanno a molte delle scelte strategiche.
E’ questa la via attraverso la quale la leadership può divenire sempre più l’elemento centrale di stimolo di un’organizzazione che apprende e massimizza il potere della conoscenza, spingendo l’organizzazione a camminare con fiducia verso l’ignoto, creando armonia e integrando valori culturali e comportamenti atti a promuovere la ricerca del nuovo e ad aver rispetto per il passato che ha garantito il successo; ciò conduce a formulare domande (non sempre trovando risposte), attendendo che il nuovo modello di leadership penetri in profondità, affinché le persone, ora più consce delle proprie capacità e in maggiore sintonia con la cultura aziendale, rispondano efficacemente garantendo un futuro di successo.
Interrogandosi sulla leadership e sulle sue direttrici di analisi, si va spesso a toccare i problema del potere, con tutte le implicazioni e complicazioni del caso, visto anche che si tratta di un termine/concetto usato e abusato da tante discipline ed in tanti ambiti. Così come può valere anche il reciproco, sia pur in forme non improntate da una reciprocanza meccanica: interrogandosi infatti sul tema del potere, si va spesso a cozzare sugli scogli del discorso concernente la leadership: l’uno e l’altro si snodano in un rapporto di tipo circolare, così che la dinamica della leadership appare come la matrice e alternativamente la conseguenza della dinamica del potere.
Va sottolineato (nell’approcciarsi al tema del potere e delle sue connessioni con la laedership) che si sta adottando un’ottica di tipo non formale, un approccio non giuridico, una prospettiva non burocratica. A questo punto si rende necessario chiarire meglio le cose, anche per evitare equivoci all’uso di termini mutuati da altre branche del sapere (da autocrazia a democrazia). A tal fine è preliminare richiamare ed approfondire i significati attribuibili al termine istituzione, che possono essere fondamentalmente di due tipi. Vi sono infatti istituzioni di tipo formale, esplicito, manifesto, codificato anche all’esterno in legge e regolamenti più o meno articolati ma in ogni caso dichiarati e definiti non sottintesi. L’essere membri formali di un gruppo sociale, cioè anche soci di un qualsivoglia “societas”, comporta la messa in gioco della dinamica soggettiva del sentimento di appartenenza. Si tratta dell’animarsi della membership, cioè delle molte e flessibili peripezie attraverso cui si declinano le propensioni e le resistenze a partecipare alla forma associativa che è di volta in volta in questione. Per esempio, il fatto di essere e sentirsi italiani partecipa e/o pertiene, contemporaneamente, sia a livello formale che a livello informale dell’agire della italianità in quanto istituzione. Quanto fin qui detto si collega bene con l’osservazione che l’approccio di tipo costituzionalistico-giuridico trova il suo limite al proprio stesso interno, nell’identificazione tra istituzione da un lato e società dall’altro. Tale identificazione se presa alla lettera e in modo radicale, non porta che a una storia del palazzo, banalizzata o sofisticata che sia caratteristicamente dimentica delle scienze dell’uomo sia in generale sia con particolare riferimento alla psicologia e all’antropologia sociale. Da un altro lato significativamente ci si trova in linea di corrispondenza o di correlazione logica con le puntualizzazioni di tipo gramsciano circa la diversità fra società politica e società civile, fra paese legale e paese reale. Ne consegue che le varie situazioni sono in buona misura riconducibili alle modalità di gestione del potere, e quindi in un continuo rapporto causale-reciproco, alle fonti di legittimazione del potere stesso, o meglio alle modalità con cui il potere si è generato e formato. Per quanto riguarda il nostro tema dunque, si potrebbe certo dire che non vi è impresa senza il potere, ma bisogna subito aggiungere che ciò vale sia a livello formale che informale. Esaminiamo alcuni interessanti contributi che possono essere recati alla nostra indagine.
Un aspetto tra i più complessi del nostro tema si riferisce alla possibilità di dare una risposta ad un interrogativo suggestivo, di caratterizzazione contemporaneamente strutturale e funzionale: a livello di forma, ma soprattutto di sostanza, quali sono le sorgenti prime del potere che si interconnettono con le varie possibili situazioni di leadership? Quali sono i fondamenti istituzionali, nel senso detto in precedenza, che legittimano il ruolo dei detentori del potere? Quali sono le radici profonde che spiegano, producono, ratificano, ed omologano l’emersione di determinate figure in autorità? Quali sono categorialmente le possibili risposte all’ipotetica ed ideale domanda: da chi e/o da dove e/o da cosa deriva istituzionalmente il potere che si esercita?
Si noti che si sono usati tre termini basilari (potere, autorità, leadership) in modo un po’ sovrapposto, con evidenti rischi di confusione e sinonimia. La cosa è in effetti un po’ intenzionale, al fine di stare per ora vicini ad un certo pensiero corrente. Il successivo prosieguo del discorso farà emergere sempre più gradualmente le differenze che corrono tra i significati dei tre termini.
Una prima analisi delle fonti di legittimazione del potere si rende ben possibile se pratichiamo una strada ispirata al sapere globale delle scienze umane. Per tale strada il termine/concetto di potere può andare almeno in parte ad imbastardirsi con il concetto/termine di leadership, almeno nella misura in cui trattiamo comunque dell’interdipendenza e dell’influenzamento reciproco tra gli esseri umani.

Quell’interdipendenza e quell’influenzamento che si accendono all’interno dei gruppi, dei macro gruppi, delle comunità: all’interno cioè di tutti quei circuiti grandi o piccoli che delineano un bisogno di timoniere, che fanno nascere una funzione di guida affidata a determinati ruoli/persone, atti ad esprimere o imprimere un cammino collettivo, affrontato sia consensualmente che in maggiore o minore misura conflittualmente.
Fin qui le premesse. Entrando più direttamente nell’argomento, andiamo ad utilizzare una serie di contributi che la letteratura scientifica pone a nostra disposizione e che provengono da orizzonti multidisciplinari: quegli orizzonti che sono costituiti dalla storia, dalla politologia, dall’antropologia culturale, dalle scienze economiche, dalla sociologia e (perché no) dalla biologia. I quadri di riferimento fondamentale in cui possiamo inscrivere e inquadrare le varie dinamiche delle fonti psico-sociali di legittimazione del potere e della leadership sono quattro:

1. L’Autocrazia: fondata sul Principio di Sovranità; a legittimazione è riconducibile alla grazie di Dio;
2. Il Padronato: fondato sui vissuti attivi e passivi del Principio di Proprietà;
3. La Tecnocrazia: fondata sul Principio di Competenza, sul sapere, sulle capacità acquisite e sulle professionalità;
4. La Democrazia: fondata sul Principio di Consenso. La legittimazione è riconducibile alla volontà della nazione.

Si noti che su ciascuno di essi, premettendo subito che non si tratta di paradigmi statici, stagni e da usare meccanicamente.
Per quanto riguarda l’Autocrazia si è di fronte al potere di guida conferito psicologicamente dal Principio di Sovranità: “per grazia di Dio”. Può sembrare si tratti solo di una situazione di antica memoria, superata dai tempi, obsoleta. In realtà, se ci guardiamo bene in giro si tratta di una condizione socio-psicologica ben riscontrabile tuttora, magari sotto mentite spoglie. Per certi aspetti, anzi, il ventesimo secolo si è rivelato ricco di personaggi buoni interpreti di situazioni riconducibili al gioco di qualche Autocrazia: Hitler, Mussolini, Stalin, Mao, Pinochet, Bokassa, etc, con tutti i loro epigoni grandi o piccoli, ma anche una miriade di altre figure minori.
Può anche sembrare si tratti di una situazione riscontrabile solo in alto, ai vertici, alla sommità, al livello dei massimi culmini di un qualche sistema piramidale sociale. In realtà anche sotto questo rispetto, se esaminiamo bene le cose, esiste sempre una levata e spesso saturante congruenza con il basso di quello stesso sistema. Anche in questo caso c’è una sorta di armonia del tutto: se non altro quella esprimibile con una osservazione già avanzata secondo cui, ciascun sottoposto o subordinato ha l’autocrate che si merita. Va aggiunto che, coerentemente, la “grazia di Dio” scende per così dire a cascata lungo la piramide sociale: il sovrano autocrate ai suoi seguaci diretti, costoro sono i despoti dei loro sottoposti, questi ultimi hanno a loro volta dei supini subordinati, e così via dicendo, in una catena di tributarietà che può risultare complessa, ma risponde in definitiva ad una sola logica: quella di un rapporto discendente ad una sola via tra sovrapposto e subordinato. Alla domanda “da quale fonte deriva, direttamente o indirettamente, il potere del leader”, la risposta sarà sempre sostanzialmente una: dall’alto. A scanso di equivoci va esorcizzato il pericolo di un inquadramento manicheo della situazione autocratica: il despotato non è necessariamente ed inintelligentemente tirannico e sergentesco. Può essere benissimo illuminato e molto spesso lo è. La Storia con la “s” maiuscola è piena di signorie illuminate, di tiranni gloriosi, di autocrati sagaci, perfino di usurpatori avveduti e capaci di grandi risultati a vantaggio di sé e degli altri. La storia con la “s” minuscola vede pure ognora e ovunque, dittatori carismatici e trascinatori, guide risolutrici. È arduo e suona scorretto dar loro nomi paradigmaticamente esemplificativi, in quanto si tratta di tutti quei condottieri, conduttori, timonieri e dirigenti che è possibile ritrovare nelle organizzazioni, nelle comunità, nei grandi e nei piccoli gruppi, nella famiglie, nelle squadre politiche o sportive. Se, dove, e quando la cultura di quelle organizzazioni-comunità-famiglie-squadre glie lo consente. Tuttavia è necessario non cadere mai in facili incensamenti, fino a raggiungere eventuali canonizzazioni di despoti tiranni.
Per quanto riguarda il Padronato siamo di fronte al potere di guida psicologicamente conferito e legittimato dal Principio di Proprietà. A prima vista, può sembrare trattarsi di una situazione analoga (o anche addirittura sovrapponibile) a quella Autocratica precedentemente delineata. In realtà, le cose stanno diversamente. Innanzitutto, il termine concetto di proprietà non viene qui utilizzato nel suo senso oggettivo, socio-economico-giuridico; almeno prevalentemente, ci si riferisce all’accezione soggettiva ed intersoggettiva presente nelle credenze e negli atteggiamenti di coloro che sono attenti alla proprietà. Ciò sia sul versante attivo (i detentori di proprietà) sia su quello passivo (i proletari); quanto detto significa porre l’accento sui vissuti che caratterizzano il “padrone”, da un lato, e i suoi subalterni o “servi” dall’altro. Una relazione sottile e contemporaneamente ben robusta lega queste due polarità che si incardinano reciprocamente nel bene e nel male, nelle coalizioni e nei conflitti: l’una spiega l’altra, l’una alimenta l’altra, l’una è il cardine dell’altra. Risulta chiaro che la legittimazione del potere non proviene dall’alto come nel caso dell’autocrazia, anzi, spesso, proviene dal sé. Comunque, alla fatidica possibile domanda “da quale fonte” istituzionale deriva, direttamente o indirettamente il potere del leader, la risposta sarà sempre sostanzialmente la seguente: dal possesso, dalla proprietà dei beni mobili o immobili, da quello del territorio, dei mezzi di produzione, dei manufatti, del podere degli oggetti e degli esseri umani. Anche per un altro e correlato motivo la situazione è ben diversa da quella autocratica precedentemente considerata: in quest’ultima, almeno per lo più, il vissuto di proprietà è assente. Mutatis mutandis, le cose ora dette valgono anche per il quadro globale di certe culture; si può osservare che gran parte delle civilizzazioni emergenti o previste dal modello storico di Toynbee52 non implicano il parametro della proprietà. Non casualmente, è praticamente impossibile far comprendere ad un indiano d’America, o ad un abitante delle isole dei mari del sud, il concetto stesso di proprietà in quanto non ne ha il vissuto. Inoltre, il quadro del Padronato si sviluppa e si regge su alcune precise e imprescindibili condizioni psico-sociali, che sono contemporaneamente causa ed effetto del quadro medesimo in un rapporto di tipo circolare:
 La proprietà deve essere in grado almeno potenzialmente di fornire un profitto a chi ne è detentore; non è forse così tanto importante la misura di tale profitto quanto la sua presenza;
 La proprietà dev’essere, almeno concettualmente, unica e di dimensioni finite, meglio se più o meno relativamente limitate; quanto più si allarga spazialmente e/o temporalmente, essa implica il passaggio ad una delle altre forme basali di legittimazione del potere che vengono ivi delineate (Autocrazia, Tecnocrazia, Democrazia). Ciò va chiaramente al di là o anche contro larga parte del pensiero corrente. Si badi in proposito che si è detto ad una delle altre forme di legittimazione:
52 TOYNBEE A., (1934), “A study of Histhory: the genesis of civilizations”, Oxford University Press, London.
105
non vi sono leggi di scelta meccaniche tra una forma e l’altra, sebbene principi dinamici dell’agire processuale;
 La proprietà deve essere vendibile, deve poter essere percepita e vissuta come spostabile da un oggetto all’altro, implica cioè qualche forma possibile di compravendita; all’interno di ciò non è molto importante che tale compravendita venga poi esercitata in questo o quel modo, con maggiore o minor frequenza, all’insegna dell’uno e/o dell’altro sistema di valori (economici, ideologici, estetici, etc.).
In altre parole la proprietà implica la mobilità e la flessibilità almeno teorica degli investimenti, attraverso un qualche gioco di domanda e di offerta. Se un padre è padrone, deve poter vendere i figli che escono così dal suo controllo per andare sotto proprietà di altri. Gli obblighi o vincoli psico-sociali istituiti con le tre condizioni di cui sopra implicano, per converso, dei corrispondenti limiti o divieti:
1. Non si può mantenere il potere se non c’è un ritorno in qualche modo redditizio da parte della proprietà stessa;
2. Non si può mantenere il potere stesso se si varcano certe soglie di dimensioni quali-quantitative della Proprietà che lo statuisce;
3. Il potere in oggetto non può reggere se la compravendita diviene impossibile.
Per quanto riguarda la Teocrazia siamo qui di fronte al potere di governo legittimato dal Principio di Competenza. Può sembrare trattarsi di una base scontata, unica, ovvia, di legittimazione del comando; ciò nella misura in cui si ritenga valido lo stereotipo secondo il quale chi possiede determinate capacità (non potenziali) emerge meritocraticamente nei gruppi in cui opera e con ciò stesso si pone alla loro guida. Le cose come tutti ben sappiamo sono molto più complesse, anche se non si può negare il primato e la funzione delle abilità e delle competenze in determinati contesti situazionali. Anche per il quadro tecnocratico emergono alcuni fattori caratterizzanti, che sono circolarmente causa ed effetto, sostegno ed esito del quadro medesimo:
1. La Tecnocrazia non persegue necessariamente il profitto. Anzi, nell’articolazione figura-sfondo con la potestà, il profitto sfuma in buona misura in seconda posizione: ciò che infatti importa primariamente al tecnocrate ed alla tecnostruttura non è la proprietà, ma il costante incremento della propria onnipotenza, esercitata appunto in
106
nome della tecnica. Al limite, anche a costo di far distruggere la struttura di cui si è alla guida (come si può facilmente e frequentemente riscontrare nella casistica offerta da taluni manager dei grandi imperi economici pubblici o privati che siano);
2. Per la Tecnocrazia e per il tecnocrate, le sfere di dominio controllate sulla base delle proprie competenze hanno da avere dimensioni sempre più ampie, devono cioè essere in espansione costante, quantomeno in prospettiva; si realizza così una tendenza alla crescita che acquisisce spesso dei connotati richiamanti metaforicamente una espressione cancerogena. Tale logica del “chi si ferma è perduto” non è fuori dalla realtà; contiene e rivela comunque agevolmente dei significati psico-patologici, spesso rintracciabili sia nei comportamenti delle tecnostrutture che nell’agire dei loro leader responsabili;
3. La Tecnocrazia è allo stesso tempo conservatrice ed innovativa. Tende infatti a realizzare un equilibrio ottimale, anche se forzatamente instabile, tra la conservazione dell’utilità basilare del sapere e delle competenze di cui è portatrice, da un lato, e necessario aggiornamento delle proprie competenze stesse dall’altro. Naviga così (per lo più con successo) tra la stabilità conservatrice del sapere esistente accumulato con tanta fatica, e il continuo fabbisogno esterno di cambiamento.
In merito alla Democrazia siamo di fronte al potere di guida psicologicamente conferito e legittimato dal consenso dei sottoposti: “Per volontà della Nazione”. Il consenso formale (il voto, il plauso, l’approvazione esplicita, la ratifica contrattuale) non ci interessa qui ed ora; non è questione di patto giuridico né di patto sociale. In questo senso appare apprezzabile ma certo non sufficiente la tesi di Popper, secondo cui la Democrazia consiste nel mettere sotto controllo il potere politico. Quantomeno si tratta di intendersi sul termine ed il concetto di controllo; psicologicamente parlando, la questione è un’altra: quella della dinamica del consenso al livello delle istituzioni informali implicite nascoste intersoggettive. Ci si muove in altri termini al livello del patto comunicazionale e del patto psicologico, laddove le forza in campo sono incessantemente in azione, con alterne vicende. A questo livello le cose sono sempre molto più intricate di quanto non appaia, e la dinamica del consenso è inestricabilmente inscindibile da quella del dissenso. I due termini ineriscono agli estremi di una dimensione basilare, che ne regge molte altre, subordinate, in costante movimento. Si
107
tratta della dimensione dei conflitti e delle coalizioni tra forze diverse e spesso opposte, che animano il mondo intra ed intersoggettivo di ogni essere umano, cioè il suo universo interiore e i suoi rapporti interpersonali e sociali. In tale costrutto consenso e dissenso nei confronti del potere possono articolarsi in mille varianti, all’interno di ciascun individuo così come all’interno di ciascun gruppo psico-sociale: allora, la volontà della Nazione è solo la risultante della dinamica accennata. In definitiva, la fonte di legittimazione si può rintracciare nella gestione del dissenso più che del consenso, nella negoziazione, nell’accettazione della critica, nell’interpretazione corretta e propulsiva, non necessariamente conformistica, della domanda profonda che sale dalla base. Non a caso, nelle situazioni che sono invece, al di là delle apparenze formali, autenticamente autocratiche, il dissenso diviene rapidamente dissidenza, separazione e ostilità, fino ad essere eventualmente degradato come inimicizia ed insulto, eresia, follia. Puntualmente, anche per il quadro democratico emergono alcuni fenomeni che sono circolarmente movente e conseguenza, origine e risultato, del quadro medesimo:
1. La Democrazia si fonda sulla fiducia di base, autentica e reciproca, fra leader e follower: costoro sono gli aventi titolo ad esprimere la propria gradazione di consenso-dissenso nei confronti della leadership. La reciproca vale assolutamente, anche per il leader nei confronti dei membri della piccola, media o grande comunità in cui egli gioca il suo ruolo. Si tratta di una dinamica vicendevole, di un gioco alternante di atteggiamenti che è generatore di un libero e mutuo scambio di ruoli tra gli attori del rapporto comunicativo;
2. La Democrazia implica un peculiare processo di emersione degli assistenti del leader, cioè anche di scelta dei collaboratori e/o successori da parte del leader stesso. Costui, per ottemperare al meglio ai fondamenti istituzionali che lo legano ai suoi seguaci, tende ad attuare una condotta decisionale favorevole a chi è più gradito dagli altri membri del gruppo, sulla base di criteri che possono essere anche molto diversi da un caso all’altro. In ogni caso il parametro fondamentale su cui poggia la scelta non è più la fedeltà, la consanguineità, e neppure la competenza, anche se ovviamente tali fattori continuano ad esercitare dinamicamente un loro peso;
3. La Democrazia, quando autentica, si legittima sulla base del fenomeno della trasparenza o visibilità del potere: anche questo fenomeno è una causa e
108
contemporaneamente una conseguenza del realizzarsi e del gestirsi della volontà della Nazione;
4. Come chiosa al punto precedente, si può rilevare come l’essenzialità democratica viene tendenzialmente rivestita da ogni meccanismo di costruttiva mediazione e di equilibrata e matura negoziazione, al fine di governare al meglio la gestione del consenso/dissenso di cui si diceva.

BLANCHARD K., HERSEY P., (1984), “Lifecycle theory of leadership”, Training and development journal, 23, pagg. 26-64.

Comments

Comments

You can follow any responses to this entry through the RSS 2.0 You can leave a response, or trackback.

3 Responses

Leave a Reply