Quali sono le cause del maltrattamento sul luogo di lavoro? La responsabilità dell’azienda.

gennaio 3rd, 2014 | Posted by Igor Vitale in Psicologia del Lavoro

Quali sono le cause aziendali del maltrattamento sul luogo di lavoro?

I fattori organizzativi che facilitano il maltrattamento: come prevenirli

di Giorgia Silvestri

maltrattamenti_luogo_lavoroUn individuo non può lavorare in un’organizzazione per mesi o anni senza essere influenzato nel suo modo di pensare, nelle sue credenze e aspirazioni.

Nel predire il comportamento deviante lavorativo, le variabili individuali costituiscono solo una parte dell’individuazione causale; entrano in gioco infatti anche fattori situazionali, costituiti da variabili sociali, interpersonali e organizzative.

Per quanto riguarda le variabili sociali ed interpersonali: la percezione di norme sociali, l’influenza del gruppo di lavoro e dei supervisori, le opportunità, i bisogni e la diversità contribuiscono alla DL. Gli individui utilizzano le informazioni derivanti dagli stimoli ambientali che li circondano per interpretare eventi, sviluppare attitudini appropriate e comprendere le aspettative e le conseguenze derivanti dal loro comportamento; in particolare, dal loro ambiente sociale, gli individui ricevono informazioni su cosa sia accettabile indipendentemente dall’organizzazione. Essi potrebbero esser convinti che il comportamento deviante e anti-etico sia parte necessaria dell’ambiente lavorativo.

La devianza organizzativa è il risultato del “cambiamento sociale dei dipendenti insieme all’organizzazione”, mentre la devianza interpersonale sembra esser la conseguenza dei “cambiamenti sociali con i colleghi” (Liao, et al., 2004).

Quindi, in ambito situazionale, la devianza può esser condizionata rispettivamente da:

–    gruppo dei colleghi di lavoro: i gruppi che presentano un clima fortemente antisociale sono in grado di esercitare influenza sui singoli, perché compiano atti antisociali in misura molto più forte rispetto ai gruppi con un clima di tipo etico (Appelbaum et al., 2005);

–    gruppo dei supervisori: non solo i gruppi di lavoro influenzano dipendenti. Il modo in cui i manager si comportano e la cultura che stabiliscono, influenzano, dal basso, i dipendenti e l’intera organizzazione, soprattutto quando si trovano di fronte a dilemmi etici. Tanto migliore sarà l’integrità comportamentale del dirigente, quanto maggiore credibilità avrà e maggiore sarà la fiducia dei suoi dipendenti;

–    diversità: demografica (età, genere, etnia..) o di personalità;

–   opportunità: gli individui possono essere intrinsecamente avidi e così i dipendenti, se ne viene data la possibilità, possono trasformarsi in ladri. Infatti, l’opportunità è positivamente correlata al dipendente che ruba (Greenberg, Barling, 1996); più un dipendente è meno controllato, maggiore sarà la sua propensione ad impegnarsi in furti o comportamenti devianti. Minimizzando le opportunità, ad esempio utilizzando tecniche di sorveglianza, i furti potrebbero essere decisamente inferiori (Greenberg, Barling, 1996);

–      necessità: spesso, i dipendenti compiono atti di furto per difficoltà finanziarie quali debiti, dipendenza da gioco d’azzardo e droga.  Tali pressioni esterne spingono gli individui a compiere atti devianti, che non commetterebbero in circostanze differenti.

Per quanto riguarda invece le variabili organizzative, bisogna tener conto che, di fronte a situazioni incerte, gli individui tendono a cercare una guida “all’esterno” e, in ambiente lavorativo, spesso, sono proprio le organizzazioni ad influenzare i comportamenti, attraverso il rafforzamento del comportamento etico, le norme organizzative, gestionali e di responsabilità (Appelbaum et al., 2004). Allo stesso tempo però le organizzazioni offrono un ambiente in cui gli individui possono mostrare comportamenti devianti e mettono le persone in condizioni tali da poter commettere atti di devianza interpersonali, come l’aggressività.

Pressione e stress, norme contrastanti, trattamenti ingiusti, tipologie di supervisione, cultura sfavorevole e clima lavorativo, costituiscono alcuni esempi di possibili input per la devianza (Robinson, Bennett, 1995).

Anche le caratteristiche e la tipologia del lavoro sono collegati con la violenza e l’aggressione lavorativa: “l’interazione con il pubblico, la supervisione e il controllo disciplinare degli altri, prendere decisioni che influiscono sulla vita di altre persone e l’esercizio di funzioni di sicurezza, sono lavori collegati ad un alto rischio di devianza lavorativa (Appelbaum et al., 2005).

La soddisfazione lavorativa, che può esser misurata attraverso stipendio, promozioni, colleghi, supervisioni e lavoro, presenta, ovviamente, un’associazione con la devianza nel posto di lavoro: alti livelli di soddisfazioni sono collegati ad alti livelli di comportamento etico, ad un maggior clima favorevole e al successo di carriera. Quando i dipendenti percepiscono un basso supporto per il comportamento etico, un clima etico poco favorevole, e una debole associazione tra etica e carriera, sarà presente una forte dissonanza che ridurrà la soddisfazione lavorativa.

 

 

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