Test per misurare la leadership etica

gennaio 3rd, 2014 | Posted by Igor Vitale in Leadership | Psicologia del Lavoro | Uncategorized

Come misurare la leadership etica

Misurare la leadership etica è utile per capire alcune dinamiche nei contesti di lavoro

di Daria Massaro

 

aristotele eticaBrown e colleghi (2005) hanno elaborato l’Ethical Leadership Scale (ELS), composto da 10 item, al fine di misurare la leadership etica nelle organizzazioni. Si caratterizza come una scala Likert a cinque punti (da 1 completamente in disaccordo a 5 completamente d’accordo), e si propone di valutare diversi comportamenti del leader, come l’agire in maniera giusta e onesta, la propensione ad ascoltare le idee dei collaboratori e ricompensare i comportamenti etici. Per la costruzione dello strumento i ricercatori si sono avvalsi di un approccio multi-fase.

Nel primo step sono stati definiti i fondamenti teorici, definiti i costrutti caratterizzanti la leadership etica ed elaborati degli item in grado di indagare i contenuti desiderati. Nella fase due è stata esaminata la struttura fattoriale, la congruità dei contenuti, e le proprietà psicometriche individuali degli item attraverso un’analisi fattoriale esplorativa su campioni composti da studenti dell’MBA e impiegati di un istituto finanziario.  Nella terza fase è stata condotta un’ulteriore analisi fattoriale di conferma su un diverso campione di impiegati provenienti dal medesimo istituto finanziario del campione precedente, con esito positivo. Nella quarta fase, è stata effettuata una valutazione preliminare di validità discriminatoria somministrando l’ELS unitamente ad altri strumenti di misura già esistenti ad un campione di studenti dell’MBA e ad una parte del  campione di impiegati dell’istituto finanziario utilizzato nella fase 3. I risultati iniziali suggerirono che l’ELS fosse uno strumento valido e attendibile per la misura delle variabili riguardanti la leadership etica.

Nonostante l’importanza rivestita dalla scala, questo strumento presenta alcune criticità: innanzitutto, nonostante gli autori enfatizzino l’importanza di azioni visibili, molte delle domande risultano piuttosto astratte e poco incentrate su condotte esplicite, dal momento in cui non vengono specificati quali sono i comportamenti ritenuti etici. In secondo luogo, molti item danno per scontato che i rispondenti abbiano tutti lo stesso standard di riferimento per definire cosa contraddistingue una condotta etica da una che non lo è. Dato il livello astratto di alcuni item quindi, la capacità della scala di fornire un insight più profondo sulle differenze e le capacità individuali risulta alquanto limitata, oltre a rendere difficile scoprire i meccanismi attraverso cui la leadership etica si sviluppa.

Al fine di superare queste criticità,  recentemente Tanner e colleghi hanno apportato delle modifiche all’ELS,  inserendo una varietà di comportamenti in grado di rappresentare dei validi esempi di della manifestazione dei valori etici in diversi contesti così da poter valutare il livello etico nei comportamenti del leader in molteplici circostanze. Sono stati inoltre inseriti dei comportamenti con diversi livelli di difficoltà allo scopo di farsi un’idea riguardo alla propensione del leader a superare barriere e resistenze.  Tale strumento prende il nome di ELBS, Ethical Leadership Behavior Scale. Lo strumento è stato testato per la prima volta in uno studio su 592 impiegati provenienti da 110 unità lavorative in due dipartimenti, dal quale è risultato che il livello dei comportamenti etici dei leader è un  buon predittore di alcuni atteggiamenti correlati al lavoro (soddisfazione lavorativa, impegno lavorativo, commitment organizzativo) e alcune conseguenze (problemi di salute, esaurimento emotivo, assenteismo).

Basandosi sugli antichi testi Aristotelici, Riggio, Zhu, Reina e Maroosis (2010) definiscono il leader come un individuo in possesso delle quattro virtù cardinali di prudenza, forza, temperanza e giustizia, ed elaborano il Leadership Virtues Questionnaire (LVQ) per misurare il costrutto di leadership basata su queste.  Per la costruzione della scala gli autori si sono basati sulle descrizioni accurate di ogni virtù, stilando separatamente delle liste di item, e confrontandole successivamente tra loro per rilevare similarità e differenze. Dopo molte revisioni, è stato selezionato un pool preliminare di 40 item  che era sembrato essere rappresentativo della sfera concettuale d’interesse.

Avvalendosi della collaborazione di un docente di filosofia, i ricercatori  eliminarono successivamente 4 item. Il questionario con 36 item e una scala Likert a 5 punti venne così somministrato on line (in modo da ridurre al minimo il rischio dell’influenza della desiderabilità sociale)  ad un campione composto da 160 manager appartenenti ad una grande varietà di aziende. Effettuando una prima analisi fattoriale esplorativa con rotazione obliqua al fine di trovare le correlazioni tra i fattori, risultò che la maggior parte degli item saturavano su un fattore solo (in grado di spiegare il 52% della varianza) così che gli autori cancellarono gli item che non saturavano bene su quel fattore, riducendo il numero a 28. Seguendo le indicazioni di Schriesheim, Cogliser, Scandura, Lankau e Powers (1999) sulla validità di costrutto, vennero successivamente eliminati anche gli item ridondanti, arrivando così ad ottenerne 19 (5 per la prudenza, 5 per la forza, 6 per la giustizia, e 3 per la temperanza).

Questa scala così composta risultò avere un’elevata consistenza interna, con un’alpha di .96.  Successivamente venne somministrato il questionario con 19 item ad un campione di 140 soggetti; anche la seconda analisi fattoriale confermò la soluzione ad un fattore, spiegando il 66% della varianza. Gli item saturavano tutti su un fattore, quindi i ricercatori decisero di tenerli tutti nella scala. Per validare il LVQ , venne chiesto ai manager di valutare i loro capi diretti usando una varietà di scale e strumenti, al fine di dimostrare la correlazione tra questa misura e le altre già esistenti. Gli strumenti utilizzati sono l’Authentic Leadership Scale (ALS, Walumbwa et al., 2008) , il Multifactor-Leader Questionnarie (MLQ-5X, Bass & Avolio, 2000), l’Ethical Leader Scale (ELS, Brown & Treviño, 2005), e tutti dimostrarono una forte correlazione con il questionario elaborato da Riggio e colleghi, confermando la sua validità predittiva.

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