Come ridurre menzogna, discriminazione, violenza e molestia in azienda

febbraio 2nd, 2014 | Posted by Igor Vitale in Psicologia del Lavoro

 

Leadership etica per prevenire menzogna, discriminazione, violenza e molestia nei luoghi di lavoro

Come ridurre i comportamenti controproducenti

Daria Massaro

molestiaLe statistiche sull’ammontare dei comportamenti non etici all’interno delle organizzazioni forniscono dati allarmanti: circa il 56% degli impiegati infatti ammette di aver indugiato in almeno un episodio di cattiva condotta al lavoro. Questi comportamenti comprendono il mentire (25%), gli abusi (2%), il falsare il numero di ore lavorare (17%), l’uso improprio di internet (16%), la violazione degli standard di sicurezza (15%), gli atti discriminatori (13%), il furto (11%) e le molestie sessuali (10%) (ERC, 2007).

Inoltre, sicuramente un’alta percentuale di condotte immorali non è stata riportata per paura delle possibili conseguenze o con l’intenzione di continuare a perpetrare il comportamento negativo. I risultati di ricerche come questa, unitamente agli scandali avvenuti nelle grandi aziende, hanno generato allarme riguardo la condizione di immoralità in cui versano le organizzazioni.

Allo scopo di ridurre l’ammontare dei comportamenti non etici, i ricercatori si sono interessati sempre di più al ruolo della leadership (Brown & Treviño, 2006; Davis & Rothstein, 2006; Walumbwa et al., 2008). Ricerche recenti hanno infatti dimostrato che esiste una relazione negativa tra leadership etica e comportamento deviante degli impiegati (Mayer et al., 2009), ma nonostante i promettenti inizi a tutt’oggi esistono pochi studi che esaminano i meccanismi alla base della relazione tra leadership etica e comportamenti controproducenti dei collaboratori. Queste ricerche sono importanti sia a livello teorico per capire cosa fanno realmente i leader per influenzare i collaboratori, sia a livello pratico per fare in modo che nell’organizzazione il livello di comportamenti scorretti si abbassi.

I leader impostano il profilo etico  di un’organizzazione istituendo politiche e procedure che aiutano a facilitare la messa in atto di una condotta etica, riducendo i comportamenti controproducenti. I leader sono le cartine al tornasole delle politiche organizzative e dei processi di gruppo (Kozlowski & Doherty, 1989), influenzano la percezione del clima dei collaboratori enfatizzando le pratiche  organizzative attraverso i modo di presentarle.

Per spiegare l’effetto della leadership etica sul clima organizzativo scegliamo di far riferimento alla Teoria dell’apprendimento sociale di Bandura (1986). Tale teoria postula che le persone apprendano quali sono i modi appropriati di agire attraverso l’osservazione dei comportamenti altrui, suggerendo che siano più inclini a prestare attenzione ed emulare comportamenti di modelli ritenuti credibili e attraenti. Non solo i leader nelle organizzazioni sono spesso considerati dei modelli legittimi di comportamenti normativi, ma sono anche hanno anche il potere di elargire premi e punizioni nei confronti di chi esibisce comportamenti etici o viceversa non etici. La teoria dell’apprendimento sociale inoltre suggerisce che gli individui abbiano la capacità di apprendere in maniera osservativa grazie alle esperienze di chi li circonda. Le persone dunque  imparano cosa ci si aspetta da loro in termini di comportamenti appropriati non solo attraverso la propria esperienza ma anche osservando gli altri e cosa succede loro (Bandura, 1986).

In sintesi, i leader etici indicano ai collaboratori che ci si aspetta da loro che facciano la cosa giusta, ponendosi come modelli di comportamento, mostrando loro come affrontare e gestire problematiche di natura senza sentirsi sotto pressione, al fine di raggiungere elevati obiettivi di business.

Come sostenuto che da Stringer (2002), la maggior parte degli studi hanno mostrato che la determinante per il mantenimento del clima organizzativo è il comportamento quotidiano del leader dell’organizzazione. Ad esempio Schminke et al. (2005) hanno trovato delle correlazioni tra la morale del leader e il clima etico dell’organizzazione, similmente a Neubert et al. (2009) che mostrano la correlazione positiva tra leadership etica e percezioni individuali di clima etico. Un ulteriore contributo viene da Engelbrecht et al. (2005) che mostrano la correlazione positiva tra il clima etico e la leadership trasformazionale (che Brown e Treviño definiscono come “il costrutto riguardante la leadership già esistente più vicino alla leadership etica”, p.597 ).

Per comprendere l’importanza del clima organizzativo, prendiamo in prestito un’affermazione di Litwin e Stringer (1968), per i quali “le realtà organizzative possono essere comprese solo nel modo in cui sono percepite dai membri dell’organizzazione, utilizzando il clima come un filtro attraverso cui guardare i fenomeni” (p.43). Il clima organizzativo aiuta a capire i processi attraverso i quali gli individui attribuiscono significato al loro ambiente di lavoro, in quanto essi non rispondono direttamente al loro ambiente ma si impegnano in un processo di attribuzione di senso in cui prima percepiscono e poi interpretano la situazione (Campbell et al. 1970).

Il clima etico può essere messo in relazione con i comportamenti controproducenti all’interno delle unità lavorative prendendo in considerazione come chiave di lettura la Teoria dell’elaborazione sociale delle informazioni di Salancik e Pfeffer (SIPT, 1978), la quale postula che le persone prestino attenzione al proprio ambiente per capire il modo più corretto di comportarsi. Un clima etico può servire come indicazione per aiutare gli individui a capire quali sono i comportamenti accettabili in una determinata unità di lavoro e quali invece sarebbe meglio evitare. L’ambiente sociale, o clima etico in questo caso, fornisce dunque delle informazioni riguardo l’appropriatezza del comportamento sul posto di lavoro: se il clima è etico e le condotte etiche vengono enfatizzate, gli impiegati saranno meno inclini ad incorrere in comportamenti controproducenti.

Le ricerche sulle conseguenze del clima lavorativo etico includono sia studi di campo che in laboratorio, e recentemente Martin e Cullen (2006) hanno condotto una meta analisi sul clima etico, dalla quale emerge chiaramente come il clima etico sia negativamente correlato con i comportamenti disfunzionali. Winbush et al. (1997) hanno scoperto che un clima supportivo e normato da un codice è negativamente correlato con il furto e le menzogne, mentre Vardi (2001) sottolinea come le organizzazioni percepite positivamente riportino al loro interno un numero ridotto di condotte scorrette. Il clima etico è funzionale inoltre alla mediazione dei conflitti tra manager e impiegati (Schwepken et al., 1997), riducendoli e promuovendo relazioni di fiducia, basate su rispetto e collaborazione. Una delle limitazioni di questi studi è che si concentrano tutti sulla percezione del clima etico in una prospettiva individuale più che sulla percezione dell’unità lavorativa.

Utilizzando come punto di partenza la Teoria dell’apprendimento sociale, le precedenti ricerche sul clima organizzativo e gli studi sul clima etico, Mayer, Kuenzi e Greenbaum (2010) cercarono di colmare questo gap, ipotizzando non solo che il clima etico a livello di unità lavorativa fosse negativamente correlato con i comportamenti controproducenti, ma che tale clima fungesse da mediatore tra la leadership etica e le condotte negative dei collaboratori. Essi utilizzarono un campione di 1525 impiegati e 327  supervisori appartenenti a differenti organizzazioni operanti in diversi settori , provvedendo alla creazione di 300 unità (ciascuna composta da un supervisore e un numero variabile da 3 a 5 collaboratori).

Per misurare la leadership etica venne utilizzata la scala con 10 item sviluppata da Brown e Treviño (2005); per stimare il clima etico agli impiegati venne somministrata la scala con sei item elaborata da Mayer e al. (2010), mentre per indagare i comportamenti controproduttivi dei collaboratori all’interno delle unità ai supervisori venne sottoposto lo strumento con sette item messo a punto da Robinson e O’Leary-Kelly (1998).  Coerentemente con le ipotesi iniziali, essi trovarono che la leadership etica era positivamente correlata al clima etico, che il clima etico era negativamente correlato ai comportamenti controproduttivi, e che il clima etico svolgeva la funzione di mediatore tra la leadership etica e le condotte negative dei collaboratori. Date le evidenze empiriche, le organizzazioni dovrebbero investire  nella selezione e nella formazione di leader etici, ad esempio utilizzando in fase di selezione test volti a misurare l’integrità, interviste strutturate e assessment center focalizzati su dilemmi etici, e programmando degli incontri formativi sulla comunicazione degli standard etici, sull’importanza del  supporto e le ricompense per gli impiegati che si comportano in modo etico.

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