Le Tecniche di Negoziazione secondo Harvard

gennaio 1st, 2015 | Posted by Igor Vitale in Persuasione

harvard negoziazione

(Autori Simone Scartabelli e Claudia Caravati – articolo in parte pubblicato dagli stessi autori ne “IL METODO DEL NEGOZIATO DI HARVARD NEL MODELLO DI MEDIAZIONE GEO-C.A.M. OVVERO: ABBIAMO VISTO GIUSTO?”)

MEDIAZIONE,  IL METODO DEL NEGOZIATO DI PRINCIPI DELL’ HARVARD NEGOTIATION PROJECT

                Su quale modello investiamo il nostro interesse, la nostra voglia di aiutare la parti in lite, con l’obiettivo di far funzionare la mediazione?

                Una premessa é  doverosa: a parere di chi scrive non c’é un modello, in assoluto, migliore di un altro. La scelta risente molto della impostazione filosofica che ogni OdM (Organismo di Mediazione), associazione, ente, istituto, mediatore ha verso la mediazione.

                Noi privilegiamo la mediazione facilitativa, con contaminazioni degli altri metodi e modelli (trasformativa, valutativa e strategica) ai quali attingiamo durante la procedura di mediazione, insistendo, in modo deciso, sul valore della comunicazione. Perché é su questo punto che si gioca la nostra partita e vorremmo che questo concetto venga recepito in pieno da chi si avvicina alla mediazione.

                Spesso le persone che sono “costrette” a trattare con gli altri, conoscono solo due tipi di trattativa: la trattativa dura (impositiva) e la trattativa morbida (remissiva).

Le differenze sono immediatamente percepibili perché ognuno di noi si trova continuamente a vivere queste due impostazioni nelle quotidiane negoziazioni che affrontiamo (dalla sveglia, in famiglia, alla attività lavorativa, con i colleghi od il datore di lavoro, al tempo libero, con gli amici). Quando prevale la linea morbida vogliamo evitare i conflitti personali, accorciando i tempi del conflitto, e facilmente facciamo concessioni per chiudere con un accordo pacifico che, spesso, porta con se il retrogusto amaro di essere stato sfruttato e non essere totalmente contenti della soluzione. Quando invece é la linea dura che scegliamo, siamo convinti che avrà la meglio chi dimostrerà la volontà più ferrea, chi assumerá la posizione più estrema ed intransigente, resistendo con tutte le forze ed allungando il più possibile la durata del conflitto; questo modo di negoziare trova, spesso, una risposta proporzionalmente dura, portando ad un faticosissimo svolgimento della trattativa, esaurendone spesso energie e mezzi disponibili, compromettendo di frequente i rapporti personali con l’altra parte, minando la durata dell’eventuale accordo.

La teoria di Harvard ha invece preso in considerazione un terzo modo di negoziare, non sposando né la linea dura né quella morbida, ma cercando di miscelare le caratteristiche delle due modalità descritte: é il cosiddetto metodo della trattativa oggettiva o del negoziato di principi.

In cosa consiste il negoziato di principi?

Semplice, si pone come obiettivo di valutare oggettivamente i fatti, considerare e decidere le controversie in base alla loro importanza e al loro contenuto oggettivo, non ricorrendo al mero mercanteggiare, dando luogo a transazioni che spesso scontentano tutte le parti. Il negoziato va esattamente nelle direzione opposta: cerca il reciproco vantaggio, insistendo sul fatto che il risultato della negoziazione si basa su principi corretti e indipendenti dalla volontà delle due parti. La classica transazione (“io voglio 100, tu offri 50, chiudiamo a 75”) si basa sull’utilitaristico concetto di atteggiamento mercantile della propria posizione, la cui soluzione positiva porta ad un accordo che, spesso, non soddisfa pienamente entrambe le parti, con la conseguenza che molto difficilmente migliorerá il loro rapporto, minacciando la durata dell’accordo faticosamente raggiunto.

Spostare il conflitto sui veri interessi in campo riesce, secondo il metodo di Harvard, ad avvicinare le parti ad una soluzione condivisa che tenga conto dei reciproci veri bisogni.

Il mediatore deve quindi essere particolarmente abile nel riportare l’attenzione sul problema e sulle possibili soluzioni, verificando effettivamente quali altri interessi nasconde l’atteggiamento manifesto delle parti. La pervicace difesa della propria posizione di una parte non aiuta nel percepire a pieno tutti i termini del conflitto. E’ di capitale importanza, quindi, che il mediatore sappia far apprendere alle parti come si possa essere convinti dei propri interessi/bisogni primari, ma anche quanto sia importante una certa dose di flessibilità nei confronti dell’altra parte e dei suoi comportamenti, per evitare la creazione di situazioni di stallo che probabilmente condurranno ad un vicolo cieco. Il mediatore sa benissimo (mentre le parti non sempre ne hanno piena coscienza…) che il rapporto soggettivo tra le parti stesse deve essere affrontato e gestito separatamente dalla questione oggettiva, pur rendendosi conto che, inevitabilmente, l’uno influenzerà l’altro. Ecco la importanza di entrare in empatia con le parti…. servirá per gestire le percezioni, le emozioni e la comunicazione fra esse. Uno sforzo particolare dovrá vedere impegnato il mediatore: portare il problema nella sua percezione egocentrica «io e il mio problema», verso l’assunto «noi e il nostro problema». Tenendo conto che qualsiasi conflitto, anche se tra societá o multiparte (per esempio il condominio in lite con l’Amministrazione), vede in campo delle persone e che le emozioni hanno un grande peso, molto spesso più grande delle parole dette; le emozioni fluiscono, fluttuando in attesa di essere riconosciute ed esternate, con l’impegno del mediatore a non eliminarle ma a identificarle e catalogarle, motivando la loro origine e non frenandole perché sono fonte di informazioni e possibilitá di conoscere il vero problema che origina il contrasto.

In tutto questo ampio e complesso contesto risulta basilare il ruolo della comunicazione. Tratteremo questo argomento nei prossimi capitoli, pur se non sviscerandolo completamente perché la vastitá di questa materia e delle tecniche atte a renderla efficace meritano un manuale che tratti esclusivamente di questo. Cercheremo di fornire alcuni concetti base e qualche codice che potrebbe esserci utile nella attivitá di mediatore, sollecitando e solleticando l’interesse di chi legge ad approfondire questa affascinante scienza.

La comunicazione è un fenomeno bidirezionale, dove c’é un soggetto emittente e un altro ricevente. Puó sembrare assurdo ma in presenza di piú persone la comunicazione avviene sempre: anche l’atteggiamento di mutismo ed assoluto silenzio di una persona comunica che quell’individuo non vuole comunicare, diventando cosí, suo malgrado, una forma di comunicazione verso gli altri.

Si comunica in maniera volontaria e involontaria, con la parola (comunicazione verbale) ma anche con il proprio corpo (comunicazione non verbale): tramite i gesti, la postura, l’espressione del viso o dello sguardo, il tono della voce, la cadenza, l’abbigliamento ecc. Comunicando non si trasmette solo un’informazione, ma si realizza un autentico processo di interazione. Per potersi comprendere l’emittente e il ricevente devono avere la medesima «lunghezza d’onda» o, comunque, devono essere capaci di codificare e decodificare il messaggio. Succede peró spesso, nell’ambito di un conflitto che le parti in lite si evitino, non si affrontino direttamente, interrompendo quelle forme di partecipazione necessarie a cercare di risolvere il problema. In questa fase le parti hanno bisogno di un soggetto che faccia in modo di riattivare i contatti tra esse e faccia fluire emozioni e pensieri, riuscendo a codificarle insieme alle parti, leggendo il verbale ed il non verbale.

Il mediatore  deve mirare per quanto possibile al vantaggio di entrambe le parti e nel caso in cui gli interessi delle parti siano in contrapposizione, dovrá cercare di orientare il risultato basandolo su principi corretti ed indipendenti dalla volontà delle parti.

Leggendo i molti testi in materia (l’importante “L’Arte del Negoziato” di Ury, Fisher e Patton é uno di essi) si possono elencare i quattro fondamenti che, secondo la Scuola di Harvard, sono necessari per affrontare positivamente un negoziato:

  1. Dobbiamo scindere le persone dai problemi.
  2. Ciò che conta sono gli interessi reali, non le posizioni apparenti.
  3. Le parti, sia individualmente che collegialmente, devono generare alternative che siano vantaggiose per entrambe.
  4. Gli accordi devono basarsi su criteri oggettivi, a mezzo dei quali sia possibile misurare il risultato dell’accordo

Scindere le persone ed i problemi

Come abbiamo giá spiegato in precedenza in ogni conflitto, ogni confronto, in qualsiasi materia, tra privati, enti o associazioni, avremo a che fare con delle persone. Uomini e donne che sono condotti da sentimenti, passioni e valori, che ne influenzano i punti di vista ed i modi di pensare. E’ del tutto evidente che il rapporto umano, percepito e stabilito tra le parti, possa offrire vantaggi o rappresentare un freno allo sviluppo del negoziato. Un rapporto personale stretto, il sentire ed avere fiducia e rispetto nella controparte possono farci raggiungere piú rapidamente un’intesa. La rabbia, la voglia di vendetta, la paura e la frustrazione insidiano, a volte irrimediabilmente, il percorso che porta ad un risultato positivo. In un negoziato ci si deve impegnare nel non confondere i rapporti personali con i contrasti oggettivi che hanno portato alla lite. Come fare? Una buona base di partenza  é considerare la controparte come una persona, con i suoi limiti e pregi, evitando che le differenze di opinione, le sensazioni o i malintesi impediscano di capirsi in pieno: se le idee non sono precise e ben delineate, cercate una precisazione. Se le emozioni prendono il sopravvento, cercate il modo di smorzare l’eccitazione ed i sussulti. Se ci sono dei malintesi, migliorate la comunicazione.

Nei giá citati testi di riferimento si propone il rispetto di dodici semplici regole che aiutano a scindere persone e «conflitti personali»:

  1. Mettersi nei panni dell’altro. Cercare di capire il suo pensiero ed il suo punto di vista.
  2. Parlare delle idee e delle proposte di entrambe le parti.
  3. Non attribuire la colpa dei problemi alla controparte.
  4. Coinvolgere la controparte nel risultato: fare in modo che sia coinvolta nel processo di trattativa e non ne subisca lo svolgimento. Deve essere e sentirsi parte attiva nel negoziato.
  5. Tendere a trovare stratagemmi per permettere all’altra parte di salvare la faccia, adattando le eventuali proposte ai valori di riferimento dell’altra persona.
  6. Riconoscere ed esprimere le emozioni, legittimando anche quelle dell’altra parte.
  7. Scaricare le tensioni senza reagire agli sfoghi emotivi di chi vive il conflitto.
  8. Attribuire grande importanza ai gesti simbolici (una stretta di mano, chiedere scusa ecc).
  9. Ascoltare attentamente ogni opinione ed dare il proprio feedback su ciò che è stato detto.
  10. Cercare il piú possibile di farsi capire, per evitare malintesi.
  11. Parlare di noi, non della controparte.
  12. Costruire relazioni attive, imparando a conoscere gli altri.

Far emergere gli interessi, non concentrarsi sulle posizioni

Non ci stancheremo di ripeterlo: dobbiamo fare emergere gli interessi delle parti, non focalizzarci sulle posizioni che queste palesano. Il lavoro certosino da fare é quello di scoprire quali sono le vere motivazioni della posizione esternata piú o meno in modo veemente.  Il risultato di un negoziato che prende come riferimento gli interessi ha ottime probabilitá di rappresentare un traguardo soddisfacente e stabile nel tempo. Dobbiamo far si che le parti manifestino chiaramente i propri interessi e che gli stessi siano reciprocamente percepiti come un elemento oggettivo del problema.

Uno studioso delle tecniche di negoziazione sostiene che “l’importante é guardare avanti e non indietro. La domanda «perché» ha due dimensioni. Una è rivolta al passato e ricerca una causa o un motivo, ritiene che il nostro comportamento sia determinato da eventi precedenti. L’altra guarda avanti e cerca obiettivi, considera il nostro comportamento come conseguenza del libero arbitrio. Le risposte a quest’ultimo «perché», gli interessi orientati al futuro e all’obiettivo, sono quelli per cui vale la pena di negoziare”.

Creare possibilità decisionali a beneficio di tutti gli attori del negoziato

                Sempre piú spesso le parti in conflitto ritengono di conoscere la soluzione della lite e spingono perché la loro visione delle cose e del problema abbia il sopravvento. Sono talmente convinte della propria idea che se dovessimo ridurla ad un grafico, spesso formerebbe una linea retta tra la propria posizione e quella della controparte. Questa presa di posizione assoluta impedisce un processo di risoluzione creativo, che invece di essere una linea retta rappresenta una linea curva che, prima di congiungere le parti, esplora mille possibilitá, nella ricerca di un risultato più vantaggioso per entrambi  i compartecipanti al conflitto.

Applicare criteri oggettivi

Impostare una trattativa su criteri oggettivi, misurabili, quantificabili, “scarriolabili”, può portare alla chiusura di un accordo efficace e ragionevole. Sforzarsi nella determinazione una serie di criteri. Una volta fatto questo, possiamo/dobbiamo seguire tre principi:

  1. Trasformare ogni aspetto della controversia in una ricerca comune basata sui criteri oggettivi concordemente stabiliti.
  2. Accogliere ed essere aperti verso le argomentazioni che si basano su criteri ragionevoli e contengono indicazioni pratiche ed attuabili sulle modalità di concretizzare l’accordo.
  3. Non cedere mai alle pregiudizievoli e pretestuose pressioni, ma ragionare ed andare incontro solo ai ragionevoli principi.

E’ evidente che tutto ció che abbiamo elencato in questo capitolo rappresenti un modo tra i mille possibili di avvicinarsi ad una controversia; peraltro, se le parti fossero capaci, potrebbero seguire queste linee risolvendo da sole molti dei conflitti che quotidianamente si trovano ad affrontare. Ma le parti, non dimentichiamocelo, spesso sono talmente coinvolte nella lite e nel problema che risulta difficile per loro avere una visione obiettiva della situazione. Il mediatore assume allora la veste di persona che guida le parti nella comprensione del problema, accompagnandole verso la loro soluzione.

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