Come Fare un Colloquio di Selezione del Personale

gennaio 8th, 2015 | Posted by Igor Vitale in Psicologia del Lavoro

colloquio di lavoro, cvSecondo il modello sul processo dell’intervista suggerito da Macan e Dipboye (1988), sono tre le fasi principali dell’intervista di selezione: pre-intervista, intervista vera e propria, e post-intervista (Argentero 2001).

  • La fase di pre-intervista. E’ la fase antecedente all’incontro con il candidato. Le principali attività preliminari allo svolgimento dell’intervista sono:
    • A partire dalla job analysis che consente di studiare le caratteristiche principali del lavoro e di analizzare la mansione in riferimento ai compiti previsti, al luogo in cui si svolge e al suo livello retributivo, è possibile stabilire il profilo personale del candidato ideale (job profile), cioè quell’insieme di caratteristiche richieste dalla specifica mansione (come qualifiche, competenze, attitudini e caratteristiche di personalità);
    • Scelta della tecnica di intervista più adatta;
    • Screening del curriculum del candidato, per evidenziare eventuali omissioni o incongruenze da chiarire in fase di intervista, e per stabilire se l’intervistato possiede i requisiti minimi necessari per lo svolgimento della mansione;
    • Messa a punto di una serie di domande finalizzate alla valutazione dei fattori prestabiliti;
    • Predisposizione del setting fisico in cui condurre l’intervista (luogo accogliente, confortevole, silenzioso e riservato), e del tempo sufficiente per poter condurre e concludere in modo adeguato l’intervista (la sua durata può variare normalmente da 50 a 60 minuti. Una durata maggiore può dar luogo a fenomeni di stanchezza tanto nell’intervistatore, quanto nell’intervistato, mentre una durata inferiore può rivelarsi insufficiente per raccogliere le informazioni necessarie);
  • La fase dell’intervista vera e propria, durante la quale si realizza una comunicazione a due vie tra intervistatore ed intervistato, in cui sono richieste informazioni personali e contemporaneamente vengono trasmesse notizie riguardanti l’organizzazione. Lo svolgimento dell’intervista risente notevolmente della modalità di conduzione fissata dall’intervistatore, il quale, perciò, deve tener presente i seguenti principi:
    • Creare un clima professionale e di fiducia. E’ necessario mostrare interesse ed attenzione verso l’intervistato che deve essere messo a proprio agio e deve essere stimolato ad interagire, facendo attenzione, però, ad evitare interruzioni brusche, o altri interventi irritanti o provocatori che possano bloccare o alterare la comunicazione. Allo stesso tempo vanno evitati modi di fare troppo cordiali o eccessivamente familiari. Le domande iniziali devono consentire all’intervistato di rispondere senza difficoltà, in modo tale da allentare ed eliminare lo stato di tensione, ad esempio “Vuole ripercorrere liberamente il suo curriculum?”;
    • Esaminare tutte le aree di interesse. Pur mantenendo libero l’ordine di presentazione delle domande (qualora dovesse scegliere una tecnica di intervista non strutturata o semi-strutturata), l’intervistatore non dovrebbe dimenticare di esaminare i principali fattori per poter effettuare una corretta valutazione del candidato. Questi fattori possono essere:
      1. Impressione esteriore: aspetto, presenza, modi (educazione, portamento,mimica, espressività), espressione verbale (voce, inflessioni dialettali, fluenza, proprietà di linguaggio, ridondanza, concisione e reticenza), componenti non verbali (tono di voce, espressione del viso, mimica, gestualità, postura), fattori emozionali (stati d’ansia, rabbia, noia, frustrazione, disattenzione) e grado di collaborazione (modo di porre le domande, di rispondere e di interagire);
      2. Impressioni sul carattere: capacità sociali, equilibrio emozionale, iniziativa, autonomia, responsabilità, leadership, apertura di idee, creatività, capacità organizzative;
      3. Curriculum lavorativo: rilevanza del curriculum per la mansione proposta, competenza/preparazione, capacità, risultati, adattabilità, motivazioni/interessi, relazioni interpersonali, responsabilità di organizzazione e di coordinamento, promozioni e riconoscimenti;
      4. Curriculum scolastico: rilevanza del curriculum scolastico per la mansione, votazioni, motivazioni/interessi, adattabilità, relazioni interpersonali, capacità intellettive, profondità delle conoscenze;
      5. Motivazioni lavorative: rilevanza delle motivazioni per la mansione proposta, intensità ed adeguatezza delle aspettative, disponibilità all’eventuale mobilità;
      6. Situazione familiare: livello socio-economico e livello culturale;
      7. Interessi extralavorativi: rilevanza degli interessi extralavorativi per la mansione, ampiezza e profondità degli interessi, uso del tempo delle energie e del denaro, organizzazione/coordinamento.
    • Limitare/eliminare alcuni elementi: come espressioni negative (“non so se”,“non la pensa così?”), espressioni che contraddicono (“non è così”,“lei sbaglia”), appelli di fiducia (“mi creda”,“si fidi”), espressioni cerimoniose (“una persona come lei”, “come lei ben sa”). Sono inoltre da evitare domande alle quali è possibile rispondere con “si” o “no”, poiché limitano l’emergere di elementi utili alla conoscenza dell’intervistato. Al contrario è conveniente utilizzare domande aperte, che consentono di capire dove pone l’attenzione l’interlocutore e il suo modo di interpretare la domanda, ad esempio “Cosa intende precisamente per..”, “Secondo lei quali sono le cause di..”, “Vuole aggiungere ancora qualcosa?”.
    • Superare difese e meccanismi di sicurezza. Dal momento che l’intervista di selezione ha una finalità valutativa, è inevitabile che l’intervistato adotti dei meccanismi di difesa (inconsci) o di sicurezza (consci), funzionali al mantenimento di uno stato di equilibrio psicologico, in particolare quando si trova di fronte a degli argomenti percepiti come vitali per l’esito del colloquio. In questi casi è necessario che l’intervistatore sia in grado di individuare l’origine della situazione di disagio. Ed è proprio la conoscenza di questi meccanismi psicologici inconsci che potrà permettere all’intervistatore di non adoperarli a sua volta.

Le misure di sicurezza sono:

  1. L’evasione, che trae origine dal bisogno di difendersi dall’autorità senza, però, contrariarla. I soggetti che adottano questa misura di sicurezza cercano di mantenere l’intervista su di un piano generale, trasmettendo informazioni all’intervistatore in modo neutro, distaccato e asettico. Alla fine dell’intervista l’esaminatore avrà la sensazione di non aver tratto alcuna informazione veramente utile per essere in grado di esprimere un giudizio fondato;
  2. L’aggressione, che è caratterizzata da un’aperta ribellione nei confronti dell’autorità e da un disinteresse circa le impressioni che l’esaminatore potrebbe formarsi su di lui e le eventuali reazioni negative che potrebbe avere;
  3. La seduzione, che viene adottata per conquistarsi l’approvazione dell’autorità, cercando di creare un’immagine di sé esageratamente favorevole. A volte questo tentativo di seduzione può essere molto celato, altre volte, invece, viene manifestato palesemente attraverso dichiarazioni di adesione a qualche standard morale o aziendale. Alla fine dell’intervista l’esaminatore ha la sensazione di essere stato giocato.

Tra i diversi meccanismi di difesa invece possiamo trovare:

  1. Proiezione, vale a dire la tendenza ad attribuire ad altri caratteristiche o stati d’animo che non vengono riconosciuti come propri, perché intollerabili;
  2. Razionalizzazione, procedimento con cui una persona cerca di dare una spiegazione coerente dal punto di vista logico, o accettabile dal punto di vista morale, di un atteggiamento o sentimento che non è per nulla accettabile sul piano affettivo;
  3. Rimozione, processo psichico che consiste nell’allontanare dalla coscienza alcuni aspetti dolorosi della realtà esterna o dell’esperienza soggettiva, la cui presenza costituirebbe una fonte di dispiacere.
  • La fase di post-intervista, subito dopo il colloquio l’intervistatore si pone il problema di trasformare le informazioni raccolte nel corso dell’intervista in valutazioni sul candidato per pervenire alla formulazione del giudizio finale. Nella fase valutativa l’intervistatore opera un confronto tra il candidato ed un modello di riferimento, che può essere teorico o concreto. Quando il modello di confronto è teorico esso è probabilmente diverso per ogni esaminatore, quando invece è concreto, la valutazione si esprime in termini di confronto tra i vari candidati valutati dall’intervistatore. La stesura delle valutazioni impegna l’esaminatore in uno sforzo di sintesi e di capacità di spiegazione attraverso l’uso della lingua scritta. Solitamente la stesura del rapporto finale inizia con una sintesi delle informazioni essenziali sul curriculum, ma non deve esaurirsi principalmente a questo. Conviene iniziare con le descrizioni più superficiali del candidato per poi arrivare alle valutazioni analitiche. Il rapporto si conclude con la messa in evidenza dei punti forti e critici del candidato e con un giudizio riguardo l’idoneità o meno a ricoprire una determinata posizione.

I principali errori di valutazione ai quali può incorrere l’intervistatore sono:

  • Indulgenza: è un errore sistematico per cui le valutazioni tendono a collocarsi ripetutamente nel polo positivo della scala di valutazione. Può derivare dall’incapacità dell’intervistatore di valutare correttamente le eventuali caratteristiche negative rilevate;
  • Severità: è l’errore opposto al precedente, che può costituire un atteggiamento di difesa del valutatore che, valutando negativamente i candidati su cui è anche minimamente incerto, evita di incorrere in un errore che potrebbe avere conseguenze negative per l’organizzazione (come l’assunzione di una persona non adatta);
  • Errore di tendenza centrale: consiste nel dare valutazioni non sbilanciate, collocate sempre nel centro della scala. Indica la difficoltà ad esprimere giudizi netti sia positivi che negativi, oppure alla tendenza alla neutralità per comodità;
  • Errore di effetto alone: è la tendenza ad esprimere un giudizio complessivo (positivo o negativo) sulla base di una singola caratteristica precedentemente valutata. Questo indica l’incapacità nel differenziare i vari aspetti da valutare;
  • Errori di pregiudizio e stereotipi: sono errori che possono derivare da modi di vedere personali dell’esaminatore che fanno riferimento ad estrazione sociale, provenienza del candidato ecc.

            Secondo alcuni autori (come Howard e Sander, 1979), un modo per ridurre, almeno in parte, la soggettività dell’intervistatore e l’incidenza dei possibili errori valutativi, è quello di intervenire attraverso specifici interventi formativi che siano inerenti alla sua conoscenza delle mansioni e dell’organizzazione, e al suo addestramento alle tecniche di intervista.

 

 

 

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