Segreti e modelli della Leadership Comportamentale

febbraio 21st, 2017 | Posted by Igor Vitale in Leadership

Articolo di Valentina Malinverni

Lo studio di Lewin, Lippit e White sugli stili di conduzione dei gruppi rilancia il tema della leadership in una diversa prospettiva. La specificità di questo studio è racchiusa nella scelta di approfondire il problema dell’influenza dello stile di leadership sul comportamento del gruppo, sia in relazione al clima effettivo, sia per quanto riguarda la realizzazione dei compiti. Questo contributo è in genere considerato precursore dell’approccio basato sul comportamento (behavior approach) di Daft6
Il lavoro di ricerca realizzato da Kurt Lewin e collaboratori presso l’Università dell’Iowa coinvolgeva gruppi di bambini per ciascuno dei quali era individuato un leader adulto al quale veniva chiesto di agire con uno specifico stile di leadership autocratica, democratica, lasseiz-faire. Autocratico è quel leader che tende a centralizzare l’autorità, che prende potere dalla posizione, lo gestisce attraverso il controllo, le ricompense e forme di coercizione. Un leader democratico è invece chi delega l’autorità agli altri, incoraggia la partecipazione, si affida alla conoscenza e competenza dei followers per portare a termine i compiti e il cui potere dipende dal rispetto e dall’influenza dei collaboratori. Lo stile lassaiz-faire, infine, fa riferimento alla tendenza del leader a essere passivo nella relazione con il gruppo, evitando di agire proattivamente e limitando le sue azioni all’intervento laddove esplicitamente richiesto dal gruppo stesso.

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L’esperimento aveva prodotto risultati interessanti, evidenziando come il gruppo guidato da una leadership autocratica avesse una prestazione migliore quando il leader stesso era presente. La prestazione del gruppo con leadership democratica era altrettanto buona, e allo stesso tempo, anche l’affettività del gruppo appariva positiva. Le tecniche partecipative e un decision making maggiormente collaborativo sembravano dunque contribuire a migliorare la prestazione oltre che il clima del gruppo. Se dunque il lavoro di ricerca dell’Università dello Iowa ha contribuito significativamente a condurre gli studi oltre l’approccio dei tratti, verso quello dei comportamenti, è nei decenni successivi (tra gli anni Quaranta e gli anni Sessanta) che questa linea di approfondimento si è confermata, seppure a partire da modelli di ricerca differenti, grazie al lavoro dell’Università del Michigan e dell’Università dell’Ohio7.
L’università del Michigan avvia al termine degli anni Cinquanta un programma di ricerca guidato da Rensis Likert, impegnato proprio nel compito di definire l’efficacia della leadership. A questo scopo l’autore mise a punto un questionario, la Survey of Organization, e furono organizzate alcune interviste, per raccogliere dati sugli stili di leadership. I ricercatori identificarono così due stili principali di leadership:

  • Centrato sul lavoro (job-centered): rilevato da scale che misurano l’enfasi sugli obiettivi e la facilitazione del lavoro;
  • Centrato sulla persona (employee-centered): rilevato da scale che misurano il supporto ai collaboratori e la facilitazione dell’interazione.

Un’ulteriore espansione della riflessione a proposito di stile di leadership è stata fornita da Likert nel 19679. L’autore aveva individuato infatti quattro stili per cogliere le diverse sfumature dell’atteggiamento del management in azienda, facendo riferimento a quattro distinti modelli culturali: autoritario minaccioso, consultativo, partecipativo.
Anche il lavoro dell’università dell’Ohio, sotto la guida di Stogdill10, prese le mosse dall’intenzione di definire lo stile di leadership efficace: in questa direzione il gruppo di ricerca mise a punto uno strumento noto come Leader Behavior Description Questionnaire (LBDQ; Stogdill, Coons, 1957). Dal lavoro di ricerca emersero due dimensioni principali:

  • Il comportamento di realizzazione: l’insieme dei comportamenti tesi alla realizzazione del compito;
  • Il comportamento di sostegno: l’insieme dei comportamenti tesi al riconoscimento dei bisogni dei collaboratori e allo sviluppo delle relazioni.

Dall’intreccio di queste due dimensioni sono stati individuati quattro stili di leadership. Leader molto orientati alla realizzazione del compito e poco attenti alla persone fanno quasi sempre ricorso a comunicazioni unidirezionali e prendono le decisioni senza coinvolgere i collaboratori, mentre leader molto attenti alle persone e meno orientati alla realizzazione del compito fanno ricorso soprattutto a comunicazioni bidirezionali e tendono a condividere il processo decisionale. La validità di questo modello è stata testata anche da studi recenti che hanno evidenziato relazioni significative tra il comportamento di realizzazione e la prestazione; tra il comportamento di sostegno e la soddisfazione lavorativa.

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