Come aumentare la Leadership e il Potere Personale

marzo 14th, 2017 | Posted by Igor Vitale in Leadership | Psicologia del Lavoro

Articolo di Valentina Malinverni

Il fenomeno del potere è semplice e universale, ma il concetto è sfuggente e multiforme” (Crozier, Friedberg)10:l’ambivalenza del concetto di potere risiede tanto nel fatto che esso richiama sia una faccia negativa e “oscura”, sia una positiva e “luminosa”, quanto nell’impossibilità di circoscriverlo in termini definitivi, laddove esso può essere visto sia in termini relazionali sia come risorsa. Questa seconda concezione del potere come risorsa o cosa tangibile emerge dalle parole di Kanter citate prima, in quanto definisce le persone disempowered (o meglio powerless) come prive di potere. In questa prospettiva empowerment significherebbe la redistribuzione di un potere reificato: chi ne possiede troppo deve cederlo a chi ne ha meno chi ne ha meno deve toglierlo a chi ne possiede troppo, incontrando presumibilmente delle resistenze. Questa prospettiva distributiva del potere può quindi richiamare le immagini di un capo buono, “il leader empowering” che cede il proprio potere agli altri e si impegna a favore dell’empowerment dei propri collaboratori o di un oppressore cattivo al quali gli oppressi sottraggono il potere.

Pre-leader
Accanto alla concezione reificata del potere si trovano quelle che ne sottolineano la sua componente sociale e di interdipendenza: il potere non esiste in sé, ma risiede nelle relazioni tra le persone. Questa posizione si incontra già in Weber(1922)11, che definisce il potere come “possibilità di far valere, entro una relazione sociale, anche di fronte a una opposizione la propria volontà quale che sia la base di questa possibilità”. Potere, qui, è l’influenza di una persona su un’altra. E’ un aspetto di interdipendenza del potere, che sottolinea con il concetto di margine di libertà dell’attore sociale, il fatto che ogni persona ha sempre un certo grado di libertà di scelta.
Il comportamento umano non può in nessun modo essere assimilato al prodotto meccanico dell’obbedienza o della pressione dei dati strutturali. Tale comportamento è sempre l’espressione e l’attuazione di una libertà, seppur minima. Esso traduce una scelta attraverso la quale l’attore coglie le opportunità che gli si offrono nel quadro dei vincoli che gli sono propri. Non è dunque mai totalmente prevedibile in quanto non è determinato ma, al contrario, sempre contingente.12
Trattare il potere come fenomeno relazionale non deve però indurre a pensare i legami sociali in termini di uguaglianza di potere: il potere relazionale sottolinea la non transitività del potere come risorsa e rimanda a una interdipendenza reciproca, ma è illusorio pensare alle relazioni come relazioni simmetriche o all’empowerment come raggiungimento di un equo restringimento o allargamento dei margini di libertà di ciascuno.
Le relazioni di potere in una concezione negativa, pur in una visione specifica e contingente, riconducono alla dicotomia tra padrone e servo, tra oppressore e oppresso, a giochi di manipolazione e coercizione reciproca, a strategie e a ricatti per aumentare il proprio margine di potere a scapito della libertà dell’altro: si tratta di una prospettiva ancorata all’idea di un potere su, piuttosto che di un potere con, di A su B e di B su A, piuttosto che di A con B, quindi all’inevitabilità di situazioni del tipo “io vinco-tu perdi”. La prospettiva dell’empowerment, invece, ci aiuta a pensare al potere anche in termini positivi e processuali. La parola “potere”, in quanto verbo, richiama la dimensione dell’opportunità e della possibilità, del “poter fare”. Si tratta quindi di un potere creativo che costruisce la realtà, contrapposto a un potere distruttivo e manipolatore. Secondo questa concezione, avere potere, essere empowered, significa non tanto detenerlo, quanto avere la capacità di agire. In termini relazionali, questo significa coniugare l’interdipendenza con la condivisione, la reciprocità e la solidarietà, e rimanda alla dimensione partecipativa dell’empowerment, all’essere rafforzati all’agire insieme con e non su gli altri: “La partecipazione, cioè l’influenza e la sua distribuzione in un’organizzazione, è il modo attraverso il quale il potere si innesta con il capitale umano”13. Concretamente questo si traduce, per esempio, nella messa in atto di una progettualità condivisa attraverso sostanziale coinvolgimento nei processi decisionali, l’opportunità di influenzarli e la partecipazione attiva insieme ad altri nella realizzazione delle decisioni prese14. Ci troviamo di fronte alla faccia buona del potere, a un gioco a somma maggiore di zero, a un processo che mira a situazioni del tipo “io vinco-tu vinci”, un potere dell’equilibrio al posto di un equilibrio del potere, che ci permette di definire l’empowerment come “processo di utilizzo totale delle potenzialità insite nella dinamica degli scambi intersoggettivi degli attori organizzativi a tutti i livelli”15.
Il rischio di questa prospettiva risiede però nell’esaltazione del lato luminoso del potere eludendo al contempo il suo lato oscuro. Se nelle concezioni antecedenti si intravede una descrizione pessimistica e radicale della realtà, l’idea di un potere che salva e ci libera sembra accompagnare più un’illusione utopistica di un’organizzazione, una comunità o una società ideali sul piano normativo del “dover essere”. Chiudere gli occhi di fronte al lato oscuro del potere equivale ad ignorare i meccanismi di sottomissione, esclusione ed emarginazione presenti nelle nostre società, immaginando un mondo di leader buoni e disposti alla condivisione e al coinvolgimento, piuttosto che “riconoscere che la partecipazione è una parte del sistema politico di potere delle organizzazioni e sarà perciò ostacolata da parte di chi teme che questa indebolisca la propria posizione”16, laddove occupare una posizione di potere conferisce prestigio e riconoscimento.
Su un piano psicologico, equivale inoltre a disconoscere che, pur a livello inconscio, tutti desideriamo avere del potere e al tempo stesso temiamo questa possibilità, e che le relazioni di potere e di leadership possono portare a situazioni di nevrosi, a circoli viziosi basati su una dipendenza patologica, piuttosto che a circoli virtuosi di liberazione.
Una lettura psicodinamica della vita organizzativa aiuta a superare l’ottimismo un po’ ingenuo del primo movimento orientato allo Sviluppo Organizzativo, l’illusione di riuscire a “importare” la democrazia nelle organizzazioni attraverso un cambiamento pianificato17. Senza insinuare l’inevitabilità della patologia organizzativa, voglio solo evidenziare con questi riferimenti, come l’accento sulle potenzialità delle persone, delle organizzazioni e delle comunità, piuttosto che sui loro limiti, non può eliminare il rischio costante che il potere produca effetti negativi per le persone e per le organizzazioni

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