Servant leadership: una definizione
Il concetto di servant leadership nasce con Greenleaf (1970). Per Greenleaf il leader-servitore “è prima una servo. Nasce con la tendenza naturale di una persona che vuole servire, servire prima,” diversamente da chi è leader prima e poi serve; in quest’ultimo caso la preoccupazione primaria è quella di avere potere e controllo e solo successivamente di detenere questo potere tramite il servire. Caratteristica principale del leader-servitore riguarda la priorità.
“La servant leadership prende spazio quando i leader assumono la posizione di servitore in relazione ai propri seguaci lavoratori” (Russell & Stone, 2002, p. 145). Secondo Spears (2010), le caratteristiche del leader servitore sono 10: ascolto, empatia, cura, consapevolezza, persuasione, concettualizzazione, lungimiranza, amministrazione, impegno e costruzione di comunità.
Patterson (2003, p.5) definisce così i leader servitori: “sono coloro che hanno un focus sui seguaci che rappresentano le preoccupazioni principali, mentre le preoccupazioni organizzative sono periferiche. I costrutti di leader servitore sono la virtù che è definita come una buona qualità morale in una persona o la qualità generale di bontà, o di eccellenza morale.”
Reza, Salari e Asemi (2011) hanno trovato che un’elevata porzione della varianza dell’impegno organizzativo (Allen, Meyer, 1991) è spiegata dalle dimensioni della leadership del servitore in particolare dalle dimensioni: assicurare la leadership, condividere la leadership e costruire una comunità. La dimensione assicurare la leadership riguarda la capacità del leader di prendere iniziativa, definire gli obiettivi, immaginare il futuro di un organizzazione; la dimensione condividere la leadership fa riferimento alla capacità del leader di condividere con i collaboratori il potere e lo status; la dimensione costruire una comunità consiste nella capacità del leader di costruire relazione, valorizzare le differenze dei collaboratori, lavorare con collaborazione.
Una ricerca di Garber, Madigan, Click e Fitzpatrick (2009) si è proposta di analizzare, in un campione di medici ed infermieri, il legame tra collaborazione medici-infermieri e la servant leadership, in un ampio campione raccolto in sei ospedali del sud est degli Stati Uniti (N = 3278; 497 questionari utilizzati effettivamente). I punteggi di servant leadership erano autoattribuiti dai partecipanti allo studio. Si è trovata una correlazione statisticamente significativa tra collaborazione medici-infermieri e leadership del servitore. Gli infermieri, inoltre, tendono ad auto-attribuirsi punteggi di leadership del servitore più alti rispetto ai medici nella scala generale e nelle sottoscale di saggezza e amministrazione organizzativa. Per saggezza, si intende la capacità di monitorare il contesto, di capire le implicazioni degli accadimenti e di anticipare le conseguenze delle azioni; per amministrazione organizzativa, si intende la capacità di estendere la leadership oltre l’organizzazione, assumendosi la responsabilità del benessere di una comunità e assicurandosi che strategie e decisioni prese riflettano l’impegno rivolto a una comunità più grande dell’organizzazione.
Han e Kim (2012) hanno esplorato, in un campione di 361 infermieri e tirocinanti infermieri, la relazione tra percezione di leadership del servitore, efficacia del leader, soddisfazione e sforzo addizionale. Si è ipotizzato, inoltre, che questo legame sia mediato dalla fiducia e dalla congruenza dei valori. Dai risultati emerge come i legami diretti tra servant leadership ed efficacia del leader, soddisfazione e sforzo addizionali sono negativi, tuttavia se mediati da fiducia e congruenza dei valori essi diventano positivi. Questo dato suggerisce che le dichiarazioni di percezione di leadership del servitore, da parte degli infermieri, non bastano per predire positivamente i livelli di efficacia del leader, soddisfazione e sforzo addizionali, ma necessitano anche di alti livelli di fiducia e congruenza dei valori.
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