Come migliorare la leadership etica

dicembre 24th, 2013 | Posted by Igor Vitale in Psicologia del Lavoro | Uncategorized

leadership eticadi Daria Massaro

La maggior parte degli studi sulla leadership etica si è concentrata sulle conseguenze e i benefici, in particolare analizzando l’influenza del leader sugli atteggiamenti e i comportamenti dei collaboratori. La ricerca empirica riguardo gli antecedenti della leadership etica è stata invece fortemente trascurata per molto tempo, così che gli studi che si sono occupati di indagare i fattori che influenzano lo sviluppo ed il mantenimento della leadership nelle organizzazioni sono a tutt’ oggi scarsi.

Per alcuni autori l’etica è una questione di personalità: Walumbwa e Schaubroeck (2009) hanno esaminato la correlazione tra la personalità dei leader e i loro comportamenti etici, trovando che la gradevolezza e la coscienziosità sono positivamente correlate ad uno stile di leadership etico. Anche Xu, Yu e Shi (2011) hanno messo in correlazione la personalità e la leadership etica, somministrando il Neo-Five Factor Inventory, forma S (Costa & McCrae, 1996) e l’Ethical Leadership Scale (Brown et al., 2005) ad un campione di 59 supervisori. Dall’analisi di regressione sono stati riscontrati, operando controlli su variabili demografiche (età, genere, istruzione) legami positivi tra leadership etica ed estroversione, piacevolezza e coscienziosità, e legami negativi con il nevroticismo

Con riferimento all’importanza di un role modeling etico nel management,  Mayer e colleghi (2009) realizzarono uno studio su 195 soggetti in 160 organizzazioni, scoprendo che una leadership etica del top management era un predittore significativo di una leadership etica del management a livelli inferiori. In seguito, Seppala, Lipponen, Pirttila-Backman e Lipsanen (2012) presentano un modello teorico che si propone di far luce su cosa motivi i leader ad adottare uno stile di leadership etico e ad agire in maniera onesta focalizzandosi sulla fiducia. Il modello postula che il leader agisca onestamente con il fine di conquistare la fiducia dei loro collaboratori, in quanto sarebbe vulnerabile in caso questi decidessero di unirsi per dar vita ad azioni di insubordinazione.

Cornelis, Van Hiel e De Cremer (2012) dimostrano che i leader sono sensibili ai bisogni dei seguaci, soprattutto al bisogno di appartenenza: tale bisogno indica il desiderio dei collaboratori di far parte dell’organizzazione, ed è stato dimostrato che i leader sono maggiormente inclini ad agire in maniera onesta nei confronti di individui con forte bisogno di appartenenza. Questo studio ci dimostra quindi che lo sviluppo della leadership etica dipende anche dai bisogni dei collaboratori.

Resick, Mitchelson, Dickson e Hanges conducono due studi incentrando l’attenzione sull’influenza della cultura societale, non usando come variabile dipendente i comportamenti etici del leader  ma valutando le credenze delle persone riguardo l’importanza dell’etica nell’esercizio di una leadership efficace. Nella ricerca del 2006 mostrano che le dimensioni della leadership etica sono universalmente ritenute utili ai fini di una leadership efficace, anche se il grado di accordo su tali dimensioni varia a seconda dei cluster di società. Nel secondo studio del 2009, gli autori scoprono che la cultura della societale può contenere degli elementi di contesto che modellano le credenze degli individui riguardo l’importanza dell’etica per una leadership d’eccellenza. Questa scoperta non è chiaramente sufficiente al fine ultimo di indagare a fondo gli antecedenti della leadership etica , ma ha fornito spunti per le ricerche successive.

Altri autori si sono focalizzati invece sugli antecedenti dei comportamenti non etici messi in atto dai leader. Tarren e colleghi (2010) hanno condotto uno studio sulla scelta di comportamenti onesti e disonesti in contesti di business: i risultati mostrano che le persone le quali reputano che l’onestà sia un valore importante sono più inclini a sacrificare del denaro o dei tornaconto personali in favore della messa in atto di comportamenti onesti. L’agire o meno secondo i propri valori deriva in parte anche dal coraggio morale, ossia la convinzione nel fare ciò che si ritiene giusto nonostante l’eventualità di incorrere in conseguenze spiacevoli per se stessi.

Wisse e Rus (2012) in due studi dimostrano che quando gli interessi e gli obiettivi personali del leader sono maggiormente salienti rispetto a quelli dei collaboratori e dell’organizzazione in generale, è più probabile che questo agisca secondo i propri interessi. Gli autori suggeriscono che la formazione ad una prospettiva collettiva possa essere un valido strumento per la promozione tra i leader del desiderio di agire in maniera etica.

Comments

Comments

You can follow any responses to this entry through the RSS 2.0 Responses are currently closed, but you can trackback.

4 Responses