Aggressività a lavoro: come riconoscerla
Aggressività a lavoro: come riconoscerla
I comportamenti aggressivi a lavoro sono un fenomeno trasversale e molto frequente, riconoscerli è il primo passo per reagire in maniera efficace
Devianza, danneggiamento sociale, bullismo… “mamma mia”! Un tentativo di riconciliare tali costrutti, con ricerche sull’aggressione lavorativa (M.S. Herschovis, 2011)
In questa ricerca si afferma che negli ultimi anni è stata data parecchia attenzione al tema dell’aggressività sul luogo di lavoro, non considerandolo però un unico costrutto di base che comprenda vari aspetti delle azioni devianti in luoghi lavorativi, ma considerando principalmente cinque distinti costrutti: supervisione offensiva, bullismo, inciviltà, indebolimento sociale, conflitto interpersonale.
Questa distinzione, però, non aggiunge una grande spiegazione ai processi che legano l’aggressività sul luogo di lavoro agli esiti organizzativi, anzi, funge da ostacolo a nuovi sviluppi teorici.
Infatti, attraverso una lettura meta-analitica degli studi che hanno portato alla definizione di tali costrutti, la ricercatrice canadese tenta di formulare una sintesi e un’integrazione in maniera più articolata e chiara, partendo proprio dalle definizioni dei costrutti:
– Supervisione offensiva: “manifestazioni verbali e non verbali di comportamenti ostili, che escludono il contatto fisico” (Tepper, 2000). Questo costrutto differisce dagli altri di maltrattamento, in quanto si focalizza su un particolare attore del comportamento: il supervisore. Lo sviluppo di un costrutto del genere, così specifico, fa riferimento in implicito all’assunto per cui il maltrattamento del supervisore sia di natura diversa rispetto a quella degli altri attori organizzativi (come i colleghi, il consumatore, i subordinati). Seconda caratteristica distintiva di questo costrutto è rappresentata dall’aggettivo “sostenuto”: deve quindi presentarsi con una certa intensità e frequenza. Ultimo fattore caratterizzante questo costrutto è l’omissione di atti fisici.
– Bullismo: il bullismo è definito da Einarsen, come “una situazione in cui il dipendente è esposto ripetutamente e per un certo periodo di tempo ad atti negativi, come abuso costante, offese, prese in giro, ed esclusioni sociali, dai collaboratori, supervisori o dai subordinati” (Einarsen, 2000). Differentemente dalla supervisione offensiva, il bullismo quindi può essere perpetrato da qualunque membro organizzativo. Altro fattore che distingue il bullismo (lavorativo) da altri costrutti di devianza è che tale costrutto enfatizza la persistenza e la natura sostenuta del comportamento. Sebbene non sia una caratteristica presente nella definizione di bullismo, i ricercatori ipotizzano che esso generalmente si verifichi quando c’è uno sbilanciamento di potere tra chi mette in atto i comportamenti di bullismo e il target dei comportamenti.
– Inciviltà: è stata definita come “atti devianti di bassa intensità, come comportamenti verbali e non verbali scortesi e maleducati messi in atto verso un membro dell’organizzazione con intenti ambigui di fare del male” (Andersson, Pearson, 1999). Tratti distintivi sono quindi la bassa intensità e l’intenzione ambigua.
– Indebolimento sociale (Social Undermining), definito da Duffy (et al., 2002), come “comportamenti volti a ostacolare, nel tempo, l’abilità di stabilire e mantenere relazioni interpersonali positive, successo lavorativo e reputazione positiva”. Questo costrutto differisce dagli altri per il fatto che ad essere danneggiate sono le relazioni e il successo delle vittime. Sono tre le assunzioni sottostanti la definizione di indebolimento sociale. Primo, rispetto all’inciviltà, in cui ci sono intenti ambigui, in questo costrutto si assume che l’intenzione sia da parte dell’aggressore e sia in qualche modo più esplicita. In secondo luogo, questo costrutto assume che l’atto di indebolimento sia rivolto alla vittima, agli atteggiamenti e ai comportamenti di attori terzi (ad es. collaboratori o supervisor). Infine, l’indebolimento sociale assume che ci siano particolari esiti legati alla sua definizione: dovrebbe infatti interferire con le relazioni sociali, ostacolare la reputazione della vittima e diminuirne il successo lavorativo.
– Conflitti interpersonali: il conflitto interpersonale è uno stressor organizzativo che riguarda il disaccordo tra lavoratori. Differisce dagli altri costrutti in letteratura, perché è una misura di mutua interazione stressante (ad es., il conflitto con un’altra persona è stressante per entrambe le parti in conflitto). Il costrutto è molto ampio e in termini di intensità può estendersi da conflitti piccoli a grandi, e può riguardare comportamenti espliciti o impliciti (Spector & Jex, 1998).
Per poter dimostrare che non ci sia una differenza significativa in termini di esiti organizzativi tra i cinque costrutti presentati, l’autrice ha condotto una meta-analisi su studi selezionati da 2 databases: PsychINFO e ProQuest. Il modello finale includeva 53 studi e 60 campioni.
In particolare, è emerso che se si confrontano le correlazioni tra le medie e le deviazioni standard dei cinque costrutti di aggressività organizzativa (bullismo, indebolimento sociale, conflitto interpersonale, inciviltà e supervisione offensiva) e alcuni esiti organizzativi di fondamentale importanza, come soddisfazione, intenzioni di turnover, benessere psicologico, benessere fisico, impegno affettivo, non appare alcuna differenza significativa tra comportamento aggressivo ed esito organizzativo. Nello specifico, vi sono correlazioni negative tra comportamento aggressivo e soddisfazione lavorativa, benessere psicologico, benessere fisico, impegno affettivo, mentre vi sono correlazioni positive tra comportamento aggressivo e intenzioni di turnover, qualunque sia il comportamento aggressivo in oggetto.
Per questo motivo l’autrice lancia tre sfide di cambiamento nell’approccio per affrontare tali problemi:
- Territorialità, ovvero muoversi su un terreno comune, che implichi un’etichetta comune e operativa, che riassuma tutte le caratteristiche dei costrutti analizzati, ovvero: aggressione sul luogo di lavoro;
- Misurazione e metodi: la ricerca sperimentale in questo campo, si trova di fronte a diverse difficoltà, in particolare perché investigare e cercare di misurare intenti, intensità e durata di comportamenti devianti, rischia di influenzare la spontaneità e veridicità dei comportamenti, e di andare oltre il codice etico, poiché spesso ci si trova di fronte ad azioni che danneggiano socialmente qualcun altro. Due possibili modi per superare questo problema, potrebbero essere: condurre uno studio-diario basato su eventi o esaminare l’incidente critico avvenuto.
In entrambi i casi, questi metodi permetteranno ai ricercatori di valutare le esperienze specifiche dei partecipanti all’aggressione, consentendo ai ricercatori di formulare domande circa l’obiettivo delle azioni, l’attribuzione di intento, l’intensità dell’evento e il ruolo di potere dell’autore. Tali metodi, offrono la possibilità di esaminare direttamente e apertamente molte domande e questioni che, attualmente, possono essere solo oggetto di ricerca implicita, dati i confini etici da mantenere.
3. Punto di vista dell’attore: il modello presentato nel seguente lavoro, mostra che i fattori che moderano e mediano la relazione tra aggressione lavorativa e le sue conseguenze dovrebbero essere presi in considerazione anche per spiegare le motivazioni dell’atto deviante lavorativo. Ad esempio, la letteratura che analizza un’aggressione, spesso prende in considerazione le motivazioni (vendetta o ritorsione), e le assume come conseguenze di azioni dell’organizzazione (ad esempio, anti-normative, distruttive o ripristinazioni di giustizia); allo stesso modo si potrebbe procedere per misurare l’intensità, la frequenza e la severità di tali comportamenti.
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