La Motivazione in Psicologia del Lavoro: Riassunto completo

settembre 20th, 2018 | Posted by Igor Vitale in Psicologia del Lavoro

Articolo di Sara Caprioli

Le teorie proposte dai diversi ricercatori nel campo dell’organizzazione, almeno a partire dagli anni quaranta con la “Scuola delle relazioni Umane”, concentrano la loro attenzione sui lavoratori e sulla loro partecipazione al processo produttivo.

La scuola delle Relazioni Umane di Elton Mayo

La razionalizzazione nell’organizzazione del lavoro (parcellizzazione del lavoro, taglio dei tempi, riduzione tempi morti, ecc) tipica
dell’Organizzazione Scientifica del lavoro (OSL) del taylorismo venne dunque affiancata da nuove teorie che propongono un nuovo punto di vista

La scuola delle relazioni umane, con la scoperta e la rivalutazione del fattore umano, postula che il lavoratore sarebbe più produttivo qualora fossero considerate alcune sue caratteristiche psicologiche che l’OSL, centrata sulla razionalità impersonale e neutrale della misurazione, aveva completamente trascurato. Tale nuovo approccio contribuì a smussare, anche se non ad
eliminare, gli aspetti più duri dell’OSL.

A partire dagli anni Cinquanta, una nuova generazione di ricercatori cercò di superare il Taylorismo e la scuola delle relazioni umane puntando la loro attenzione su un aspetto che fin’ allora fu del tutto ignorato, ma che sarà una finestra su quella che oggi è l’anima delle strategie aziendali più avvedute e vincenti: la Motivazione; la motivazione venne valutata come leva e strategia sulla quale agire per ottenere risultati quantitativamente e qualitativamente migliori.

Vediamo come…

Dal Taylorismo ai Giorni nostri

Nel corso del tempo, parallelamente all’evoluzione industriale, istituzionale e culturale, il modello organizzativo delle imprese è
completamente cambiato.

Diverse scuole economiche e manageriali, hanno influenzato, assecondato ed interpretato il cambiamento organizzativo, in particolare si sono affermate:

  • le teorie classiche
  • le teorie motivazionaliste
  • le teorie contingenti
  • le teorie cognitiviste.

Le teorie classiche che hanno come principali esponenti Frederick Taylor, con i principi di funzionamento della fabbrica; Henry Fayol con i principi di funzionamento della direzione e Max Weber con i principi di funzionamento della burocrazia.

Questi autori erano accomunati dalla grande fiducia nel razionalismo imperante all’epoca, nell’idea che sia per gli uomini, sia per le organizzazioni, esistesse un modo ottimo di organizzarsi; ossia esistesse una sorta di “one best way” cioè l’unico modo per poter essere ottimi.

Le imprese, se volevano essere efficienti, dovevano: avere un solo modo di organizzarsi. Non era ammessa la varianza, la
varietà delle forme, perché in contraddizione con i principi del razionalismo. Il problema era quindi quello di cercare la ricetta ottima, il modello ottimo di efficienza per le imprese, come se esistesse un algoritmo fatto di x variabili capaci di avere come output la soluzione ottima che era uguale per tutte le imprese, non essendo ammessa l’eterodossia comportamentale e organizzativa.

Sotto questo aspetto, l’uomo viene considerato come un essere razionale ed individualista, il cui agire si fonda su una logica economica.

Un soggetto motivato da stimoli ed incentivi estrinseci, ai quali reagisce in modo “meccanico” ossia con comportamenti prevedibili. D’altro canto, l’impresa risulta essere una macchina governata da un imprenditore (homo oeconomicus) in cui ogni parte ha un compito chiaro e ben definito.

Le parti sono sostituibili e gli obiettivi sono chiari. Il mercato, inoltre, è “statico” e perfettamente conosciuto. I tre contributi si differenziano in quanto:

  • Taylor osserva la “fabbrica”, lo stabilimento, all’interno del quale ci sono le macchine e gli operai e sostiene che il cuore della modernità è la catena di montaggio e non più la bottega artigiana. Egli espone il modo in cui si può rendere efficace l’organizzazione della produzione e si può migliorare la produttività per raggiungere questo ottimo paretiano.
  • Fayol afferma che non c’è solo la “fabbrica” nella grande impresa, ma ci sono anche gli uffici, la direzione, gli impiegati e quindi ci sono regole d’efficienza diverse rispetto a quelle della produttività dell’operaio (banalmente, un impiegato che ha un computer non è detto che lavori; può benissimo passare il suo tempo a navigare su Internet).
  • Weber introduce la burocrazia in senso benevolo in quanto vera soluzione all’organizzazione aziendale e non solo. Tutti e tre osservano però la grande impresa, che oggi chiameremmo fordista (novecento).

L’Organizzazione Scientifica del Lavoro di Taylor

in epoca Taylorista, dai fenomeni osservati empiricamente nelle imprese, con particolare riferimento al lavoro di fabbrica si evince:

  • elevata disorganizzazione esistente nelle aziende (ad esempio: magazzino distante dall’azienda);
  • cattiva utilizzazione dei lavoratori e del loro lavoro (non se ne conoscono le attitudini, non c’è controllo sulla produttività);
  • bassi salari e sfruttamento della manodopera perché c’è elevata inefficienza dell’azienda (mancanza di leggi a tutela del lavoro femminile, minorile).

All’origine del pensiero di Taylor vi è il contributo di Smith, secondo il quale la ricchezza delle nazioni si basa su degli effetti micro economici, ad esempio su come sono organizzate le fabbriche. A tal proposito, si può considerare l’esempio della fabbrica di spilli:

“Un operaio non addestrato in questa manifattura che, a causa della
divisione del lavoro, svolge tutte le mansioni, produrrà uno spillo al giorno. Ma se
tale manifattura si divide in tante attività specializzate, la produttività complessiva
sale enormemente”, A. Smith (1776).

Il concetto è quello di creare la specializzazione dei ruoli. Se ciascun operaio svolge, infatti, una sola mansione, la concatenazione delle diverse specializzazioni genera un aumento della produttività molto elevato. Questo fenomeno si verifica in quanto un operaio che svolge una sola mansione si specializza e quindi acquisisce abilità pratiche superiori rispetto a chi compie più mansioni (come lo studente che, specializzandosi nello studio, migliora il proprio metodo).

Nella sua essenza, l’organizzazione scientifica del lavoro comporta una completa rivoluzione mentale da parte sia dei dipendenti che dei dirigenti verso il lavoro, i colleghi e i rapporti reciproci, sostituendo per quanto riguarda i tempi e i metodi di lavoro, la conoscenza scientifica alle opinioni, alle conoscenze individuali e alle regole empiriche (uso sistematico della scienza per affrontare tutti i problemi, sostituendo al controllo dell’uomo il controllo dei fatti ed eliminando alla radice i motivi di contrasto e di conflitto).

I principi dell’organizzazione scientifica del lavoro

I principi dell’organizzazione scientifica del lavoro corrispondono alla trasformazione dell’organizzazione in scienza. In ogni caso, i principi non vanno confusi con i meccanismi, che rappresentano, invece, la dimensione più tecnica o operativa dell’organizzazione scientifica del lavoro.

I principi che Taylor individua sono i seguenti:

  1. Studio scientifico dei migliori metodi di lavoro per migliorare l’efficienza e quindi ridurre i costi.
    Questa studio scientifico del lavoro esprime la necessità di individuare, nella varietà del dato empirico, la modalità ottima e si concretizza nel:
    a) dividere il lavoro in operazioni elementari (parcellizzazione) che si rifà al principio di Smith;
    b) studiare, con il cronometro, il tempo richiesto da ciascuna fase di lavorazione;
    c) eliminare i movimenti errati, lenti ed inutili. Ad esempio, la risoluzione delle inefficienze potrebbe essere perseguita attraverso il bilanciamento della linea produttiva, ossia mediante l’equilibratura della capacità produttiva complessiva delle diverse fasi elementari, evitando di generare un costo del magazzino.
  2. Selezione scientifica della manodopera: studio del carattere, delle attitudini e del rendimento di ogni lavoratore (l’uomo giusto al posto giusto). Ad esempio, ci sono mansioni fisicamente più impegnative che sono più adatte agli uomini mentre altre, come la rifinitura, più adatte alle donne. La selezione comporta quindi l’aumento della produttività dell’azienda.
  3. Addestramento dei lavoratori su basi scientifiche (onere del privato, cioè dell’azienda). Occorre, in altri termini, investire nella realizzazione della crescita professionale dei dipendenti (si tratta di un’affermazione liberale).
  4. Determinazione della retribuzione su basi scientifiche quali:
    • il cottimo differenziale;
    • l’introduzione del sistema di contabilità dei costi.
  5. Intima e cordiale collaborazione tra dirigenti e lavoratori. Le critiche all’organizzazione scientifica del lavoro
    Le critiche che sono state mosse a Taylor e all’organizzazione scientifica del lavoro sono riconducibili principalmente al fatto che:
    1. non si considerano adeguatamente le carenze motivazionali derivanti dalla parcellizzazione del lavoro (alienazione sociale e psicologica, ecc.). Questo aspetto, relativo alla dimensione sociale del lavoro, favorisce la diffusione del trattamento dell’uomo come macchina e genera, nel lungo periodo, una diminuzione della produttività;
    2. l’incentivo al lavoro è esclusivamente monetario (possibilità di far carriera, ecc.);
    3. esiste una gerarchia verticale che non stimola la partecipazione dei lavoratori al miglioramento della produttività aziendale (barriera al dialogo). In questo senso, si verifica una tendenza all’autoritarismo e quindi un orientamento marcatamente pro-manageriale;
    4. esiste il rischio di burocratizzare il processo di controllo della produttività e dell’esecuzione delle mansioni (cartellini, ordini di lavoro, ecc.) con conseguente aumento dei costi;
    5. è possibile che si verifichi uno sfruttamento dei lavoratori, misurato dallo scarto tra aumento di produttività e aumento retributivo, ma anche dall’intensificazione dei ritmi di lavoro;
    6. viene assunta una posizione idealmente antisindacale.

Teorie Motivazionaliste. Un ponte tra le teorie scientifiche e la rivalutazione del ruolo umano

I principi di funzionamento della fabbrica di Taylor, i principi di funzionamento dell’alta direzione di Fayol e i principi di funzionamento della burocrazia di Weber ci danno il modello organizzativo ottimo funzionale delle grandi organizzazioni secondo l’impostazione della scuola classica.

La scuola classica, tuttavia, è solo uno dei modi di vedere la realtà. Agli inizi del ‘900 si sviluppano, infatti, le teorie motivazionaliste. Tali teorie costituiscono un approccio teorico che nasce sulla scorta delle critiche alla scuola classica. Le teorie motivazionali nascono proprio laddove la scuola classica si fa sponsor di un modello di organizzazione che determina alienazione, depressione degli operai.

Taylor parlò infatti di divisione del lavoro nella fabbrica, di parcellizzazione estrema dei compiti e delle mansioni insegnate ad ogni singolo operaio, con un coinvolgimento intellettuale nullo dell’operaio stesso, considerato solo un “braccio meccanico” che vede il suo lavoro routinizzato.

L’unico scopo perseguito era quello di incrementare la produttività. E’ proprio partendo da questa concezione della divisione del lavoro all’interno della fabbrica che la scuola motivazionale matura il suo contributo.

All’inizio, si tratta di psicologi industriali, di psicologi del lavoro. Si parla, infatti, anche di scuola delle relazioni umane perché l’operaio, ma più in generale l’uomo all’interno della fabbrica, deve essere considerato innanzitutto come essere umano, dotato di una sua individualità, di socialità, di un suo profilo caratteriale, di proprie attitudini, di propri limiti cognitivi e quindi considerato non solo “braccia senza né testa né sentimenti”.

Emerge quindi un approccio nuovo, basato sulla motivazione umana al lavoro e non sulla quantità di lavoro che si produce. Questa scuola nasce perciò in antitesi ai principi su cui si basa la scuola classica. I primi studi sono rivolti soprattutto al lavoro di fabbrica, agli operai. Tuttavia, l’idea di lavoro specializzato che abbiamo visto nella burocrazia, permette l’applicazione dei principi della scuola delle relazioni umane anche per il ceto impiegatizio: in fondo anche il burocrate che da mattina a sera timbra un foglio che gli passa il suo collega è un alienato.

Pur facendo un lavoro diverso dall’operaio, l’impiegato non ha motivazione, timbra fogli di cui spesso non conosce nemmeno il contenuto. Quindi, la scuola delle relazioni umane studia soprattutto l’ambiente di fabbrica ma non per questo le sue enunciazioni basate sull’idea dello studio motivazionale al lavoro vengono meno se applicate ad un ambiente burocratico. La scuola motivazionale si caratterizza per un particolare approccio metodologico al problema, che vede un forte grado di empirismo o, in altre parole, una propensione per i casi reali e non per le grandi enunciazioni teoriche.

Si cerca, in particolare, di verificare le relazioni tra la modifica di fattori legati alle condizioni di lavoro (il contesto in cui si svolge al rapporto con i superiori, la luminosità dei locali, i tempi di pausa, ecc.) e il rendimento individuale. Si cerca, in altri termini, di
provare a vedere, sperimentalmente, ossia prendendo una base empirica di riferimento se, cambiando le condizioni del contesto produttivo, cambia la produttività.

Le critiche alla teoria motivazionalista

Le principiali critiche che sono state rivolte alla teoria motivazionalista furono diverse:

  1. Il desiderio di concretezza di queste teorie porta, paradossalmente, a produrre formulazioni astratte e principi generali.
    Questa è la principale critica che viene rivolta a tale teoria e si sostanzia nelle seguenti domande: alla fine, a cosa ha portato questa teoria? Quali erano le implicazioni organizzative e gli utilizzi gestionali che possono derivare da tale teoria? In altri
    termini, si ritiene che:
    • la teoria motivazionalista, pur basandosi su un elevato numero di ricerche empiriche, non ha portato a grossi contributi, né di natura teorico-scientifica, né di natura pratica, presentando scarsa rilevanza agli utilizzi gestionali;
    • inoltre, tale teoria mostrava uno scarso accordo con le esperienze vissute da coloro che lavoravano all’interno delle organizzazioni;
    • infine, concetti come quello di autorealizzazione non venivano considerati dal mondo del management e della teoria organizzativa in quanto ritenuti eccessive dilatazioni del problema che conducevano a considerazioni troppo filosofiche, politiche e sociologiche.
  2. Il focus sulla motivazione individuale sottovaluta il ruolo del contesto culturale, sociale e istituzionale di un particolare momento storico (e quindi l’atteggiamento “politico” verso le organizzazioni d’impresa)
  3. Le innovazioni tecnologiche con i mutamenti organizzativi e professionali che generano, non sono state analizzate da questi studiosi.

Le Teorie Contingenti

Dopo la scuola classica e dopo quella motivazionalista, è la scuola delle teorie contingenti. Le teorie contingenti, sviluppate soprattutto tra gli anni ‘50 e gli anni ’70, si basano sulla rottura del presupposto della scuola classica secondo cui esiste un solo modello universale di organizzazione, cioè che esista un unico modo ottimo di essere e di funzionare delle organizzazioni. Si basa inoltre sulla rottura del presupposto che un’organizzazione “ottima” si basa unicamente su specifici aspetti motivazionali e su stili di leadership dei dirigenti (come prospettato dalla scuola motivazionalista).

Secondo i sopracitati principi scientifici di funzionamento della scuola classica, teorizzati da Taylor, da Fayol e da Weber, quei principi scientifici di funzionamento andavano proprio a configurare un modello ottimo di funzionamento dell’ organizzazione: esiste, secondo le scuole classiche, cioè un “ottimo”, un po’come ci viene insegnato dalla microeconomia. Ebbene la scuola contingente dice:

“…secondo noi questo ottimo non esiste”,

lo dimostra anche il fatto che all’interno di ogni settore esiste una varietà di modelli organizzativi che hanno comportamenti strategici diversi; perché se trovo un “ottimo” la concorrenza dovrebbe eliminare tutti quei modelli organizzativi d’impresa che sono obsoleti, che sono inefficienti, che non funzionano bene, e invece non è così.

Dunque se non esiste un’organizzazione ottimale, nel senso di ottimo che abbiamo studiato anche nella microeconomia, vuol dire che si deve passare da un concetto di one best way, un unico modo ottimo di essere, a un one best fit, dice la scuola contingente,
cioè l’idea è che esiste un migliore ma che è un migliore relativo, è il modello organizzativo più adatto date quelle condizioni di contorno, è il modello organizzativo più adatto dato il contesto in cui quell’impresa opera; quindi non è un ottimo assoluto, ma un ottimo relativo, relativo al contesto in cui l’organizzazione opera.

Allora l’idea all’interno della quale le teorie contingenti si pongono è questa: non esiste più l’ottimo assoluto ma esiste un ottimo relativo, esiste il migliore adatto. Anche nell’ideologia evoluzionistica non esiste più il migliore, esiste il fitest, cioè il più adatto rispetto al contesto.

Questa è l’idea chiave della teoria contingente. Le teorie contingenti cercano quindi di spiegare la diversità organizzativa come indotta, influenzata, condizionata dal contesto ambientale. E’ un’idea che qualcuno definisce “situazionalista”, cioè è la situazione
dell’azienda che modella, plasma i suoi modelli organizzativi. Da cosa è dato, da cosa è fatto questo contesto? Con le teorie contingenti si cerca di spiegare la diversità organizzativa indotta da un contesto ambientale diverso. La “situazione”, il contesto
dell’impresa è la variabile indipendente e la struttura organizzativa quella dipendente. In particolare esiste una connessione tra la forma organizzativa ed alcune variabili “dure”, che possono essere:

  • Interne: la scuola contingente studia in particolare il ruolo della tecnologia e come questa condiziona il modello organizzativo aziendale e come la dimensione aziendale condiziona il modello organizzativo;
  • Esterne: la scuola contingente studia in particolare i caratteri dell’ambiente esterno  termini di prevedibilità e incertezza.

Critiche alle Teorie Contingenti

Questi studi contingenti hanno raccolto molto materiale empirico, ma sono privi di una robusta teoria. La teoria era soprattutto espressione di una razionalizzazione ex post che veniva costruita ad hoc nel momento in cui si riuscivano a rilevare sul piano statistico alcune correlazioni.

Ma la correlazione non è una teoria, è un legame statistico che non aggiunge informazioni sul nesso di causa ed effetto.

Viene sottolineato un eccessivo determinismo ambientale, tecnologico, dimensionale o strategico rispetto alle strategie organizzative. E questo determinismo, questo forte legame sottovaluta e sottostima l’inerzia dell’organizzazione a cambiare. Nelle aziende si cambia strategia, ma l’organizzazione può rigettarla e può modificarsi anche dopo numerosi anni.

L’organizzazione è anche espressione di storia passata, di inerzia al cambiamento, di cambiamenti emergenti di origine propria (e non indotta da variabili esterne ad essa).
“Le configurazioni non sono solo delle strutture…esse sono culture”. (MINTZBERG 1989).

Mintzberg sostiene che la cultura che influenza la struttura organizzativa non sia data dall’ambiente, ma dai fatti, dagli individui interni all’azienda, dai loro pensieri, dalle loro convinzioni, dai loro atteggiamenti. La cultura organizzativa determina la struttura organizzativa, e non i fattori contingenti.

Le Teorie Cognitiviste

Le organizzazioni hanno meccanismi e processi tramite i quali selezionano, immagazzinano ed elaborano le informazioni e assumono decisioni. Il problema chiave è: come si crea conoscenza nelle organizzazioni? Che cos’è, se esiste, la conoscenza nelle organizzazioni? La conoscenza è come un recipiente dove in parte entrano informazioni, dove le si immagazzinano, le si elaborano e dove si può decidere. La conoscenza delle organizzazioni è quindi un contenitore in cui troviamo questo; ma chi sono questi recipienti?

Gli individui. La conoscenza delle organizzazioni non esiste. Ma esiste la conoscenza degli individui che le compongono. Le teorie cognitivistiche si occupano dei meccanismi attraverso i quali l’informazione è percepita, interpretata e trasformata in comportamento, a livello tanto di singolo individuo che di organizzazioni.

Le teorie cognitivistiche mettono al centro della loro attenzione gli individui all’interno delle organizzazioni, perché la conoscenza è degli individui e il problema è come gli individui interagiscono tra loro per scambiarsi conoscenza. La ricchezza delle aziende sta nel riuscire a far dialogare gli individui tra loro per socializzare la conoscenza e per trasferirla.

Tra gli esempi forniti dai vari studiosi di queste teorie, una delle più acute che puo’ fungere da catalizzatore ai fini della mia tesi è quella elaborata da Cohen, March e Olsen i quali sostengono che le imprese si trovano a decidere secondo il “modello del cestino dei rifiuti”.

Supponendo di avere due cestini, uno dei problemi e uno delle soluzioni. Peschiamo dal primo un problema e dal secondo una soluzione,non c’è nessun nesso di causa-effetto.

Ma in contesti di alta incertezza nessuno sul piano cognitivo può stabilire dei nessi di causa-effetto, non può vedere tutte le alternative e le conseguenze delle sue decisioni. Quindi tanto vale non perdere tempo nella ricerca di informazioni e prendere subito una decisione in un contesto di cestino di rifiuti. Una volta presa in modo casuale la soluzione di un problema, il problema diventa organizzativo: bisogna convincere l’organizzazione che quella è la strada giusta e far sì che quella soluzione diventi effettivamente la soluzione giusta al problema. Paradossalmente se si riesce a fare ciò il problema viene risolto.

E’ un processo di coevoluzione tra problema e soluzione che si attiva subito dopo aver preso la decisione. I manager prendono le grandi decisioni in pochissimo tempo e dedicano molto tempo a convincere i loro collaboratori della correttezza della loro soluzione. Questo modello offre legittimazione a questo modo di fare.

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