Il Potere della Leadership Situazionale: scopri il tuo stile di leadership

marzo 1st, 2017 | Posted by Igor Vitale in Leadership

Articolo di Valentina Malinverni

Il riferimento agli stili di leadership, chiaramente espresso nei contributi relativi all’approccio basato sul comportamento, diviene centrale negli studi degli anni Cinquanta e Sessanta, aprendo successivamente all’approccio definito situazionale. Lo schema della leadership di Robert Tannebaum e Warren Schmidt11 è un esempio, tra i più noti, di questa tendenza: il continuum della leadership rappresenta una descrizione degli stili di decisione del capo in relazione alle due dimensioni “opposte” dell’uso dell’autorità da parte del capo e della discrezionalità concessa ai subordinati. Le diverse possibilità, lungo il continuum che interseca le due dimensioni individuano ad un estremo una leadership centrata sul capo (quando il capo prende la decisione e la rende nota) e all’altro polo una leadership centrata sui subordinati, quando questi decidono in modo indipendente.

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Questo modello riconosce nello stile “centrato sul subordinato quello capace di raggiungere il maggior numero di obiettivi: elevare il livello di motivazione dei collaboratori; accrescere la capacità dei collaboratori di accogliere e affrontare il cambiamento; migliorare la qualità delle decisioni prese; sviluppare il lavoro di gruppo e sostenere la crescita dei collaboratori. Il modello è attento anche ai dati situazionali e in particolare evidenzia tre elementi che possono orientare la scelta dello stile:

  • Manager: ciascuno ha un’idea precisa circa la “leadership appropriata”;
  • Collaboratori: possono variare molto in termini di indipendenza, assunzione di responsabilità, tolleranza dell’ambiguità, conoscenza ed esperienza, ecc.:
  • Situazione: la cultura organizzativa prevalente in un dato contesto può determinare in una certa misura il tipo di stile leadership adottato.

Il modello di contingenza, tra i più citati in letteratura, è stato oggetto di molteplici approfondimenti, verifiche, critiche e discussioni12. Fieledler13 riteneva che lo stile di leadership fosse un atteggiamento sostanzialmente stabile, solo in parte modulabile, distinguibile essenzialmente in due tendenze motivazionali:

  • La motivazione al compito: è distintiva di chi cerca di soddisfare principalmente il proprio bisogno di realizzazione di obiettivi dati;
  • La motivazione alle relazioni: è distintiva di chi cerca di soddisfare principalmente il proprio bisogno di costruire e mantenere relazioni con i follower.

Per determinare lo stile di leadership, si mise a punto il questionario Least Preferred Coworker (LPC) per determinare due tipi di stili (il modello è infatti definito “unidimensionale”, similmente a quello dell’Università del Michigan: compito e relazione.
Gli stili devono poi essere valutati in relazione alle caratteristiche della situazione:

  • La relazione tra leader e follower: è la dimensione più importante nel determinare quanto la situazione sia favorevole per il leader. Più positive sono le relazioni, più facile è per il leader esercitare influenza e le relazioni migliori sono quelle contraddistinte da cooperazione, fiducia, rispetto, accettazione e scarsa presenza di tensioni;
  • La struttura del compito: fa riferimento alla maggiore o minore strutturazione del compito stesso: compiti semplici da comprendere, non ambigui, di routine, contribuiscono alla strutturazione della situazione e consentono al leader di essere maggiormente influente;
  • Il potere di posizione: laddove il potere di posizione è elevato, ovvero il leader ha facoltà di assegnare compiti, di “riconoscere e punire” i collaboratori, la situazione si connota come più favorevole e il leader ha maggior influenza.

I pesi relativi di questi tre fattori servono dunque a determinare quanto la situazione possa essere favorevole per leader.
E’, infine, il lavoro di Paul Hersey e Ken Blanchard del 198214 a rappresentare la “consacrazione” del paradigma situazionale e, al contempo, il punto d’arrivo. Il modello propone la variabile della maturità dei collaboratori, su un continuum da bassa a alta, il leader può scegliere lo stile più adeguato tra i quattro seguenti, bilanciando attenzione al compito e attenzione alla relazione:

  • prescrivere con collaboratori di basso livello di maturità: fornire informazioni estremamente dettagliate, descrivere esattamente modi e tempi per la realizzazione del compito. Il processo decisionale non coinvolge, in questo caso, i follower ma è autonomamente assunto dal leader;
  • vendere con collaboratori di livello medio-basso: fornire specifiche istruzioni e al contempo sostenerli spiegando perché il compito deve essere portato a termine, rispondendo alle domande che emergono. E’ importante lavorare sulla relazione, mentre si vendono i vantaggi di un’adeguata realizzazione del compito;
  • coinvolgere quando il livello è medio-alto: dedicare poco tempo a fornire indicazioni generali, concentrandosi solo sull’obiettivo finale, e invece dedicare energie soprattutto a incoraggiare i collaboratori. Il sostegno deve essere finalizzato ad accrescere la fiducia in sé dei follower che non hanno bisogno di essere puntualmente istruiti sui passaggi necessari per portare a termine il lavoro. Il processo decisionale coinvolge i collaboratori: la decisione può essere presa insieme;
  • delegare quando il livello di maturità dei collaboratori è alto: fornire ai collaboratori le informazioni da loro richieste, chiarendo i dubbi quando emergono, ma limitando le istruzioni per lasciare che siano i follower a prendere le decisioni relative al compito in questione.

Il modello implica anche una dimensione di sviluppo: se all’inizio, con compiti di una certa complessità, è bene che il leader sia disposto a prescrivere o a vendere, nel corso del tempo l’abilità e la sicurezza dei collaboratori possono crescere e dunque la maturità stimata si può modificare nella storia relazionale che lega leader e follower.

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