Empowerment organizzativo: migliorare la vita delle persone nei luoghi di lavoro

settembre 6th, 2018 | Posted by Igor Vitale in Psicologia del Lavoro

Articolo di Valentina Malinverni

Parlando di empowerment organizzativo, la distinzione può essere fatta tra organizzazioni empowered e organizzazioni empowering. Con il primo termine ci si riferisce a quelle organizzazioni che influenzano con successo decisioni politiche o che sviluppano reali alternative nell’offerta di servizi, cioè che compongono, insieme con i singoli cittadini e le istituzioni pubbliche, il livello comunitario:
il concetto di controllo applicato alle organizzazioni empowered prevede che esse riescano ad avere voce in capitolo nei dibattiti politici, a persuadere i rappresentanti eletti o influenzare l’erogazione dei servizi. La consapevolezza critica per queste organizzazioni consiste nella capacità di mobilitare risorse sia interne sia esterne(..) allo scopo di raggiungere gli obiettivi. La partecipazione diventa per le organizzazioni empowered il coinvolgimento in coalizioni, in attività governative di controllo o nel governo della comunità.

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Si tratta principalmente delle componenti interorganizzative ed extraorganizzative, dove la componente interorganizzativa è vitale perchè riguarda le relazioni e la cooperazione tra organizzazioni, mentre la componente extraorganizzativa si riferisce alle attività intraprese dalle organizzazioni per influenzare gli ambienti a cui appartengono. Sono organizzazioni empowered, per esempio le Ong, o le organizzazioni no profit(Onp): le organizzazioni della società civile, le associazioni di advocacy rispetto a temi specifici o le cooperative sociali.
Le organizzazioni empowering, invece, sono quelle che forniscono ai propri membri strumenti per ottenere un controllo sulla propria vita e sviluppare competenze, cioè organizzazioni che permettono e favoriscono processi intern di empowerment. In queste organizzazioni:
il concetto di controllo(…) implica strutture e procedure di natura orizzontale e non gerarchica(…). La consapevolezza critica dell’empowerment nelle organizzazioni si indirizza alla mobilitazione delle risorse all’interno dell’organizzazione e produce, per esempio, forme volontarie di coordinamento, di gestione e di utilizzo degli spazi. La componente partecipativa fa riferimento alla creazione di spazi in cui i membri lavorino insieme per prendere decisioni e proporre obiettivi per l’organizzazione22.
Generalmente si tratta di organizzazioni basate su una struttura democratica, all’interno delle quali viene permessa e promossa la partecipazione dei membri sia ai risultati e alla proprietà, sia al controllo e al governo, attraverso processi decisionali partecipativi e investimenti sull’autogestione, sulla comunicazione e sulla formazione.
Da un punto di vista psicologico, i contributi per studiare promuovere le organizzazioni empowering si possono distinguere in due approcci:
1) Quello psico-socio-politico, per la centralità del recupero dell’emarginazione organizzativa e della condizione dei powerlessness, assunta come condizione di partenza dell’intervento di empowerment, e quello 2) socio-organizzativo, per la centralità del rapporto individuo-organizzazione e per la scelta di intervento contemporaneo ai due livelli.
Nel primo approccio il destinatario dell’intervento volto all’empowerment è rappresentato ancora dall’individuo e dalla sua emancipazione da una situazione di powerlessness verso una condizione di empowerment. Non si tratta però di un individuo decontestualizzato, ma della persona disempowered in in un contesto sociale e relazionale specifico: l’emancipazione individuale avviene parallelamente a quella organizzativa. Lo scopo è quello di rimuovere non soltanto gli ostacoli individuali a un processo di empowerment, legati agli stili di attribuzione, valutazione e prefigurazione del futuro, ma anche quello di intervenire rispetto ai fattori strutturali e organizzativi: le attese rispetto al compito, il processo comunicativo e decisionale, il disegno organizzativo, il sistema di regole, di coordinamento e di controllo. Il costrutto in questo ambito è fortemente legato agli studi sula motivazione e alla relazione tra l’empowerment come risposta positiva ai bisogni individuali, da un lato, e l’impegno al committent del singolo nei confronti dell’organizzazione, dall’altro. L’empowerment come sentimento di autoefficacia e possibilità di autodeterminazione rappresenta in questa concezione il più alto grado di investimento motivazionale nell’organizzazione e di cittadinanza organizzativa a pieno titolo come sentimento di essere cittadini dell’organizzazione, di riconoscersi cioè come una delle componenti fondamentali della sua struttura, di essere parte del suo tessuto connettivo e, soprattutto, di provare orgoglio per la propria appartenenza.
Il secondo approccio, quello socio-organizzativo, si distingue da quello psicosociopolitico soprattutto per il fatto che analisi e intervento non partono da una presunta condizione di disempowerment dell’organizzazione e delle persone che la compongono, ma da situazioni organizzative per lo meno potenzialmente empowered ed empowering. Questa, però, non rappresenta una prospettiva completamente alternativa a quella individuale-psicologica e a quella psicosociopolitica: si tratta, piuttosto, di una loro integrazione rispetto al funzionamento organizzativo nei suoi aspetti sociali e tecnici in termini di strategia, clima e cultura organizzativa, contemplando contemporaneamente le unità di analisi dell’individuo, dei gruppi di lavoro e del sistema organizzativo complessivo, e partendo dal riconoscimento delle potenzialità intrinseche all’organizzazione, piuttosto che dai suoi limiti e dalle sue mancanze.
Spesso nel mio lavoro di formatrice aziendale, mi trovo a scontrarmi con la proprietà delle aziende con cui collaboro. Questo perché si tende sempre a volersi soffermare solo su ciò che non funziona all’interno delle stesse, sperando di scuotere i dipendenti, di motivarli al cambiamento, a sanare situazioni problematiche. Ciò che invece, tendo a sottolineare è che porre sempre in risalto il negativo, produce un senso di insoddisfazione e di disistima, personale e lavorativa, alimentando un senso di inefficacia che inevitabilmente si riflette nel proprio lavoro e di conseguenza sull’organizzazione, non solo da un punto di vista di disaffezione ma anche sui risultati della produzione stessa.
Vedere sempre il bicchiere mezzo pieno, non è cieco ottimismo, è semplicemente guardare alla potenzialità, piuttosto che ai fallimenti, è un cercare sempre di salvare il salvabile, facendo leva su quanto di buono c’è, creando un circolo virtuoso di possibilità al cambiamento, alimentando l’entusiasmo e creando un clima positivo.
Lavorare secondo questa prospettiva significa, in primo luogo, collocarsi contemporaneamente nell’approccio sociopolitico e in quello socio-organizzativo: è a partire dall’analisi culturale basata sull’ascolto clinico, empatico, ma anche critico-analitico, di quello che è presente, contrapposto a quello che manca, nella vita organizzativa, che si possono riconoscere, sia i fattori ostacolanti, sia le potenzialità intrinseche, che possono favorire la realizzazioni di progetti di empowerment basate sulla volontà autentica di emancipazione individuale e organizzativa. In secondo luogo, come attività di consulenza, occorre intravedere sempre, a mio avviso, il recupero dell’esigenza di coniugare analisi e intervento, ricerca come creazione di conoscenza situazionale e azione come processo di cambiamento nella direzione dell’empowerment.
Questa prospettiva costituisce un forte riferimento alla teoria della ricerca-azione, che d’altro canto rappresenta l’ambito favorito dagli psicologi di comunità che lavorano in una prospettiva di empowerment. Ricerca-azione secondo l’approccio etnoclinico, significa recuperare insieme agli attori organizzativi, gli elementi storici e simbolici che costituiscono la cultura organizzativa specifica; l’elaborazione di questi aspetti permette lo sviluppo di una consapevolezza critica e la possibilità di controllarli, e la partecipazione all’individuazione di forme di intervento può costituire la base per processi di cambiamento nella direzione dell’empowerment nei quali gli attori organizzativi diventanto protagonisti attivi.

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