Definizione di Job Crafting in Psicologia
In questo capitolo è stato esaminata l’origine del concetto di Job Crafting e il rispettivo background, per comprendere meglio come questo sia arrivato ad essere di uso abituale e come, perché e con quali conseguenze gli individui modificano le proprie mansioni lavorative. Sono stati descritti gli antecedenti e le conseguenze, le forme con in cui si manifesta e le dimensioni che lo compongono, e ancora sono stati descritti i costrutti con la quale il job crafting si lega o presenta delle differenze arrivando così a descrivere anche l’impatto sui lavoratori.
- Definizione e background del Job Crafting
“Il lavoro non mi piace, non piace a nessuno, ma a me piace quello che c’è nel lavoro: la possibilità di trovare se stessi.” Joseph Conrad
“Le tre regole di lavoro: 1. Esci dalla confusione, trova semplicità. 2. Dalla discordia, trova armonia. 3. Nel pieno delle difficoltà risiede l’occasione favorevole.” Albert Einstein
Come suggeriscono le citazioni sopra enunciate, il lavoro nelle aziende dovrebbe essere attuato in modalità differenti da quelle che sono le quotidiane descrizioni di lavoro o il prodotto di programmi di formazione che spingono l’individuo a uniformarsi con quelle che sono le direttive.
La letteratura ha descritto in qualche misura come gli individui possano alterare questi confini di lavoro, la maggior parte del lavoro si basa solo su prove aneddotiche e pochi studi qualitativi.
Il termine Job Crafting è stato coniato da Wrzesniewski & Dutton nel 2001, ma precedentemente il termine era stato già utilizzato, circa un ventennio prima, da Kulik, Oldham e Hackman (1987). Tutti gli studi effettuati sono sia teoretici sia qualitativi.
Il Job Crafting è un processo creativo che non è necessariamente incentrato sui risultati creativi, ma su come gli individui agiscono per mettere in atto il loro lavoro in modo da soddisfare la loro motivazione, le competenze e gli interessi migliori (Wrzesniewski & Dutton, 2001).
Secondo gli autori Tims e Bakker, il job crafting è visto come l’insieme dei cambiamenti che i dipendenti attuano per bilanciare le richieste e le risorse lavorative con le proprie abilità e bisogni di ciascuno. Tali cambiamenti sono volti a uniformare il lavoro da svolgere con le caratteristiche della persona e con ciò si può arrivare a determinare una trasformazione del significato stesso dell’attività lavorativa e quindi anche della propria identità come lavoratore.
I cambiamenti avvengono su piani differenti, in primo luogo, gli individui possono modellare i loro compiti, in termini di contenuto, il numero, la durata, o una sequenza. Questi cambiamenti possono essere nella direzione di ampliare il proprio posto di lavoro per includere ulteriori responsabilità, ma anche nella direzione di restringere il posto di lavoro al minimo necessario per ottenere il lavoro fatto (piano cognitivo). In secondo luogo, le persone possono modificare il numero e la natura dei rapporti che hanno con gli altri mentre svolgono il loro lavoro. Infine, gli individui possono plasmare i limiti cognitivi del loro lavoro (piano relazionale); inoltre, le nuove tecnologie impiegate nelle aziende sono importanti fattori che permettono di cambiare routine organizzative (Barley, 1986; Tyre & Orlikowski, 1994; Von Hippel, 1994; Szulanski, 2000), modificando non solo i modi degli individui di fare il loro lavoro, ma anche i modelli di condivisione delle conoscenze tra gli individui in squadra.
Il Job Crafting influenza anche il lavoro dell’individuo in squadra, in quanto gli individui per svolgere il proprio lavoro instaurano delle relazioni, perché le sentono indispensabili per la riuscita del lavoro stesso. Ad esempio, il lavoro degli infermieri influisce in modo significativo sul lavoro dei medici, modellano i loro compiti, partendo dai pazienti a cui prestano molta attenzione e prendono spunti da essi e dal contesto per fornire maggiori informazioni ai medici influenzando così anche il modo di operare dei medici in modo significativo. Le persone che assumono compiti supplementari saranno più propense a interagire più frequentemente con certe persone, o di interagire con persone con cui non avrebbero interagire se non si assumono tali ulteriori responsabilità, perché sarà probabilmente bisogno di coordinare il loro lavoro con il lavoro degli altri; gli individui che nei loro mestieri interagiscono molto più frequentemente con alcuni gruppi di persone saranno più propensi a modificare i loro compiti, in parte perché potrebbero imparare modi diversi o superiori di fare le stesse attività da quelle persone, o perché le persone che interagiscono con loro può aiutare prendendo da parte dei propri compiti. Infine, gli individui che modificano, di propria iniziativa i loro compiti o relazioni nell’ambiente di lavoro saranno più propensi a percepire il proprio operato in modi diversi. Coloro che assumono compiti supplementari possono vedere il loro lavoro in maniera più significativa, perché include più ampie responsabilità, coloro che interagiscono con gli altri o con diversi gruppi di lavoratori potrebbero vedere il loro lavoro da valutare in maniera più approfondita.
La caratteristica centrale del job crafting è che i lavoratori alterano i loro lavori o le caratteristiche del lavoro sulle loro iniziative, questo distingue il Job Crafting da altri approcci ridisegnati di bottom-up come affari idiosincratici in cui i lavoratori negoziano con i loro datori di lavoro riguardo le loro condizioni di lavoro (Hornung, Rousseau, Glaser, Angerer & Weigl, 2010- 31,187-215). o partecipazione dei lavoratori nel ridisegnare il lavoro(Nadin, Waterson, & Parker 2001 11, 53-69).
Autori come Berg & Dutton inseriscono il Job Crafting nel modello JD-R tratta di plasmare il lavoro in base alle preferenze individuali, competenze e abilità. Nel modello JD-R è assunto che ogni ambiente lavorativo ha le sue caratteristiche che possono essere catturate in modo globale, in questo modello i dipendenti possono cambiare i loro livelli di richieste e di risorse di lavoro, al fine di allinearle con le proprie abilità e preferenze e può fare ciò in tre modi:
-Il lavoratore può aumentare il livello delle risorse di lavoro disponibili sul lavoro
-Il lavoratore può aumentare il livello di richieste di lavoro
-Il lavoratore può diminuire il livello di richieste di lavoro
Gli ultimi due aspetti anche se possono sembrare contrastanti devono essere considerati entrambi.
Con Job Crafting non si intende un obiettivo di tempo più lungo ma può essere anche per un periodo breve e questo può anche non essere in linea con gli obiettivi dell’organizzazione, infatti viene inteso come attività volta a cambiare i confini e le condizioni di attività di lavoro (rapporti, significato del lavoro).
Da tutto ciò si può definire il Job Crafting come i cambiamenti che il dipendente apporta alla sua attività lavorativa per equiparare le richieste del lavoro, le risorse del lavoro con le proprie capacità personali e bisogni.
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