Le fasi e gli strumenti della selezione del personale

Fasi e strumenti del processo di selezione. Il processo di selezione è composto da cinque fasi principali: job analysis, reclutamento, selezione, inserimento e valutazione degli esiti della selezione.

Job analysis. Prima di avviare il reclutamento e la selezione del personale, è necessario individuare e precisare i profili  professionali da ricercare, cioè definire i job requirements  della posizione, cioè i requisiti e le caratteristiche richiesti per ricoprire adeguatamente l’incarico previsto. Nel descrivere una posizione non si valuta la persona, né si indicano le caratteristiche del soggetto, bensì si descrive la posizione lavorativa in termini di area di competenza, compiti e responsabilità, supervisione ricevuta ed esercitata. È fondamentale pertanto conoscere la struttura organizzativa dell’azienda. Ogni procedura di selezione deve quindi fondarsi su una precedente analisi di lavoro (job analysis) che rappresenta una delle fasi più importanti di un processo di selezione. Essa include la job description e la job specification. La job description è una descrizione dettagliata delle attività relative alla mansione, in altre parole di ciò che fanno i lavoratori, e di come e perché lo fanno. Essa presenta i requisiti dei compiti lavorativi, la descrizione dei compiti e delle attrezzature utilizzate e talvolta anche alcune informazioni sull’ambiente sociale e sulle condizioni lavorative. La  job specification è la descrizione dei requisiti delle persone e include le conoscenze, le abilità e le competenze ritenute necessarie per eseguire una determinata professione. La job analysis, in poche parole, consiste nel definire le mansioni e nell’individuare quali comportamenti sono richiesti ai lavoratori; e quindi non si occupa delle persone che ricoprono un determinato ruolo. Vediamo i metodi più diffusi per raccogliere informazioni utili per la comprensione e l’analisi dell’attività lavorativa:

• L’osservazione diretta. Consiste nell’osservare per un certo periodo di tempo tutto ciò che una persona fa mentre lavora; va però integrata con l’intervista. In genere è usata per posizioni di basso profilo. Il vantaggio è che la raccolta di informazioni avviene da una fonte diretta, mentre gli svantaggi sono i tempi e i costi elevati, il fatto che la presenza dell’osservatore può alterare il comportamento del soggetto esaminato e che l’osservazione può tralasciare elementi importanti non facilmente rilevabili.
• L’intervista. È importante utilizzarla a completamento dell’osservazione, ed è uno dei metodi di job analysis più diffusi. È effettuata da un esperto e può essere più o meno strutturata: è strutturata quando segue uno schema prestabilito basato su parametri standard, informale quando invece chi la conduce non segue uno schema e non pone domande prestabilite. Il vantaggio è che consente di approfondire alcuni elementi considerati importanti oppure poco chiari. Gli svantaggi: costo elevato e il tempo necessario per il suo utilizzo, e la necessità di una specifica preparazione.
• Episodi critici e diari di lavoro. Viene richiesto agli esperti di una mansione di identificare gli aspetti critici del comportamento o della prestazione che conducono al successo o al fallimento in una specifica attività. Il secondo metodo consiste nel chiedere ai lavoratori o ai supervisori di tenere un diario delle loro attività per un preciso periodo di tempo.
• Il questionario. È generalmente costituito da un elenco di compiti e di responsabilità a cui attribuire un punteggio ponderato. È un metodo standardizzato. Vantaggio: costo ridotto. Svantaggio: scarsa flessibilità, richiede un’accurata preparazione e un’approfondita conoscenza delle posizioni.

Sulla base dei dati raccolti attraverso la job analysis è possibile definire gli elementi personali che assumono rilievo nello svolgimento di specifici compiti. Alcuni di questi elementi possono essere l’età, sesso, nazionalità, residenza, scolarità; oppure attitudini, personalità, motivazione, competenze.

Reclutamento. Esso consiste nell’attività di ricerca di persone in numero e con qualità tali da soddisfare le esigenze di sviluppo aziendale e di rinnovamento delle risorse umane. Il reclutamento è composto dalle seguenti fasi:

– raccolta delle candidature potenzialmente interessanti, attraverso canali interni o esterni all’azienda;

– screening dei candidati;

– convocazione dei soggetti per un primo contatto diretto tra organizzazione e candidati.

• Raccolta delle candidature potenzialmente interessanti, attraverso canali interni o esterni all’azienda. Definito il profilo del candidato ideale, inizia la fase di scelta dei canali di reclutamento. Il selezionatore può scegliere tra: fare un’inserzione sul giornale, un annuncio televisivo o radiofonico, richiedere nominativi a scuole, università o centri di informazione o anche servirsi semplicemente del passaparola. La scelta del canale di reclutamento viene fatta tenendo presente il tipo di candidati che si intende raggiungere, la quantità di informazioni che si vogliono raccogliere e infine la possibilità di spesa a disposizione dell’azienda. i canali di reclutamento si possono suddividere in: le fonti interne e le fonti esterne. Le fonti interne sono indirizzate a lavoratori già assunti nell’organizzazione. Le fonti esterne, invece, si rivolgono ai potenziali lavoratori che non sono ancora membri dell’organizzazione.
• Screening dei candidati. Lo screening dei curricula ha come obiettivo quello di verificare se le caratteristiche dei candidati corrispondono a requisiti, competenze e abilità descritti nel profilo del candidato ideale. Dopodiché il selezionatore individua le persone rispondenti alle esigenze dell’azienda e le suddivide in base al grado in cui soddisfano i requisiti richiesti. A questo punto il selezionatore decide la successiva metodologia di valutazione da adottare: può condurre dei colloqui individuali o di gruppo, oppure di utilizzare dei test o altri strumenti di valutazione; quindi contatta i candidati.
• Convocazione dei candidati. Convocazione per un primo colloquio o l’esecuzione di un test o la partecipazione a un assessment di gruppo, i quali hanno lo scopo di approfondire la conoscenza di alcuni aspetti personali, di richiedere informazioni aggiuntive al candidato e di presentargli l’azienda e il ruolo da ricoprire.

Selezione. Diverse sono le metodologie di valutazione da utilizzare per la selezione dei candidati. La scleta delle metodologie da usare varia in base agli obiettivi dell’azienda, dei requisiti da indagare e dei tempi a disposizione. Le più diffuse metodologie disponibili sono: l’intervista individuale, gli assessment center e i test. Il colloquio individuale è il metodo maggiormente utilizzato nelle aziende, sia per la quantità di informazioni che consente di ottenere, sia perché è la tecnica di più facile somministrazione. Il suo scopo principale è quello di consentire al selezionatore e al candidato una conoscenza reciproca. Il selezionatore cerca di far emergere la personalità e gli interessi del candidato per verificarne la congruenza con il profilo ideale; il candidato è interessato a capire se l’azienda e il lavoro offerto sono adatti alle sue aspirazioni.

I colloqui di gruppo (o assessment center) sono molto utile per capire come l’individuo si comporta quando è inserito in un gruppo, quindi per valutare principalmente le sue capacità di relazione, di leadership e di problem solving. Solitamente il selezionatore non interviene, ma fa solo da osservatore annotando su appositi moduli il comportamento dei vari candidati. Oltre alle due tipologie appena descritte ve ne sono anche altre, come per esempio il colloquio in serie e il colloquio in panel: nel primo caso il candidato sostiene diversi colloqui con più selezionatori, ciò consente di ottenere maggiore punti di vista da integrare tra di loro. Nel secondo caso invece il candidato sostiene il colloquio in presenza di più selezionatori che pongono domande alternandosi tra di loro. Anche attraverso l’uso dei test è possibile valutare la personalità dell’individuo e comprendere meglio il suo carattere.

Dopo l’applicazione dei diversi strumenti prescelti, il selezionatore stabilisce una graduatoria dei soggetti maggiormente rispondenti al proprio profilo del candidato ideale, sulla base delle diverse informazioni che ha raccolto. Secondo alcuni studi, i giudizi dell’esaminatore possono essere influenzati da numerosi fattori connessi alle caratteristiche demografiche dell’esaminato:

– Il genere: secondo alcune ricerche i candidati maschi venivano valutati più favorevolmente e avevano poi stipendi più alti rispetto alle candidate donne. Da un minor numero di studi invece emerge che sono le donne a ottenere maggior favore.

– Provenienza etnica: sono valutati più positivamente i candidati appartenenti alla medesima razza dell’intervistatore; tale effetto agisce però in misura minore tanto più l’intervista è strutturata.

– Età: le similarità demografiche provochino errori di valutazione che favoriscono i candidati più simili all’intervistatore.

Nel corso del processo di valutazione è indispensabile che il selezionatore neutralizzi quegli elementi che potrebbero compromettere la validità della selezione stessa. Ecco perché il momento della valutazione costituisce la fase più delicata del processo di selezione. Si possono verificare situazioni di ingratiation  e di  deception. Per ingratiation si intendono quei comportamenti verbali e non verbali che il candidato mette in atto in modo intenzionale al fine di riscuotere un’impressione positiva nei confronti del selezionatore. Per reception si intende, invece, quei comportamenti che il candidato agisce con l’intento di nascondere quegli aspetti personali o professionali che egli considera negativi e che pertanto avrebbero maggiore probabilità di essere giudicati in mood sfavorevole dal selezionatore. Sta al selezionatore riconoscere tali strategie comportamentali e prestare attenzione sia ai comportamenti verbali che a quelli non verbali del candidato. Finita la fase di selezione, il selezionatore fa il profilo psicoprofessionale del candidato. Per profilo professionale si intende il resoconto di tutte le esperienze professionali svolte dal candidato; per profilo psicologico, invece, una descrizione delle caratteristiche personali e comportamentali del candidato, nonché i suoi valori e le sue aspettative. Non è il selezionatore a compiere la scelta finale sull’assunzione del candidato: il più delle volte suggerisce pareri e consigli alla committenza, la quale poi potrà scegliere tra la rosa dei candidati proposti.

Accoglimento e inserimento. L’azienda sceglie quindi il candidato da assumere e avvia le ultime fasi del processo di selezione relative all’accoglimento e all’inserimento. In alcune organizzazione può succedere che venga data maggiore importanza al processo di valutazione e venga invece trascurata la fase di inserimento. Per accoglimento si intendono tutte quelle iniziative e procedure formali nei primi giorni di lavoro che hanno l’obiettivo di fornire al dipendente che entra nell’organizzazione tutte le informazioni utili per conoscere meglio il sistema organizzativo e il lavoro a cui è destinato, i suoi diritti e doveri. Mentre l’accoglimento mira soprattutto a fornire informazioni di tipo generale, l’inserimento consiste in un programma di azioni di formazione, addestramento e assistenza volto a consentire al nuovo assunto la conoscenza e l’adeguamento alle procedure, ai metodi di lavoro, alle prassi organizzative dell’azienda.

Criticità e valutazione del processo di selezione. L’attendibilità della previsione del futuro comportamento lavorativo del candidato è influenzata da molti fattori: informazioni che si possono ottenere dai candidati; variabili che incidono sulla prestazione lavorativa.

Conclusioni. Gli specialisti che agiscono come consulenti offrono alle organizzazioni tre principali tipologie di contributi:

• Partecipare alla progettazione e al miglioramento dei processi di selezione.
• Facilitare il processo di valutazione.
• Consigliare il management.

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