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Scienza e Tecnica della Negoziazione

negoziazione-e-vendita

Spesso le nostre decisioni coinvolgono altre persone, in questi casi gli individui cercano di massimizzare i propri tornaconti personali e ciò può portare al conflitto

All’origine di un conflitto si possono trovare tre elementi: 1. Presenza di una o più risorse scarse 2. Presenza di due o più parti portatrici di interessi divergenti 3. Esistenza di ambiguità sui criteri in base ai quali è giusto o equo suddividere la risorsa scarsa

Due classi di strategie per affrontare una situazione conflittuale:

 Strategie non centrate sulla comunicazione:

  • sono meno costose emotivamente e cognitivamente;
  • non richiedono parole ma solo azioni;
  • prova di forza;
  • coordinamento tacito

Strategie centrate sulla comunicazione

  • negoziazione

Le strategie non centrate sulla comunicazione sono:

  1. La prova di forza: Adottata da chi ha (o crede di avere) una posizione di maggiore potere

Le Fonti di potere sono le seguenti: • potere di infliggere dolore – strumenti più o meno aggressivi – dispendiosa e votata al fallimento se entrambe le parti hanno un potere che si equivale  • potere di dare piacere – più sottile e spesso poco consapevole

  1. Il coordinamento tacito: Non richiede una comunicazione esplicita con la controparte ma la semplice implementazione di decisioni unilaterali
  2. paradosso dei dilemmi sociali: se tutti gli attori cercano di massimizzare il proprio rendimento personale, finiranno poi per stare peggio tutti

Strategie Centrate sulla Comunicazione: La Negoziazione

  • Modalità più evoluta di gestione dei conflitti • “Processo di decisione collettiva tra due o più attori interdipendenti, portatori di interessi divergenti, con lo scopo di giungere a un accordo mutuamente vantaggioso” (Pruitt, 1988) • E’ lʼunico meccanismo in grado di trasformare un conflitto in opportunità per tutti • Deve instaurarsi una comunicazione esplicita, franca e approfondita (Thompson, 1990)

La Struttura della Trattativa

Per definire la struttura di una trattativa è necessario determinare la configurazione dei rendimenti delle parti, cioè le utilità che ciascun negoziatore assegna ai diversi possibili esiti negoziali Gli esiti (alternative negoziali) possono venire aggregati sotto una o più questioni negoziali (issue), le materie oggetto del contendere. Per ogni questione negoziale ci sono tre punti chiave: 1. Richiesta 2. Obiettivo 3. Limite

  1. La richiesta (o offerta iniziale) è ciò che allʼinizio della trattativa si dichiara di volere Lʼinnalzamento della richiesta è determinato da: le pressioni esercitate sui negoziatori dai suoi eventuali rappresentati • lʼimpossibilità di guardare in faccia la controparte • lʼassenza di vincoli temporali • lʼostilità verso la controparte • la personale propensione allʼoverbidding del negoziatore (chiedere il massimo possibile)
  2. Lʼobiettivo (o prezzo ambito) è più moderato rispetto alla richiesta dʼapertura e il suo valore è influenzato: • dal grado con cui la controparte è percepita come interessata o disponibile • dal grado di aspirazione del negoziatore • dallʼeffetto possesso dalle convinzioni del negoziatore circa ciò che è giusto ed equo chiedere • dai riferimenti di confronto rappresentati da trattative analoghe
  3. Il limite (o punto di indifferenza) il valore sotto il quale è preferibile interrompere la trattativa Le determinanti del punto di indifferenza: • la BATNA (Best Alternative To the Negotiated Agreement) il valore dellʼofferta più generosa che una controparte alternativa alla negoziazione è disposta a offrire Il punto di break-even (quando i guadagni bastano appena a coprire le spese) • lʼessersi arroccati su una certa richiesta
  4. La distanza tra i punti di indifferenza delle parti costituisce lo spazio di trattativa

La distanza tra i punti di indifferenza delle parti costituisce lo spazio di trattativa: • più è ampio, più lʼaccordo sarà rapido e probabile • la trattativa si complica se le parti sono a conoscenza dei limiti dellʼaltro negoziatore Dal punto di vista strategico è estremamente importante entrare in trattativa con limiti ben definiti e premurarsi di non farli mai venire a conoscenza della controparte, anche se cooperativa

Negoziazioni mono-issue vs. negoziazioni multi-issue Negoziazioni mono-issue: ” centrate su unʼunica questione (per es. il prezzo) Negoziazioni multi-issue: ” caratterizzate da più questioni (per es. prezzo e tempi di consegna)

La Negoziazione Distributiva

Negoziazioni mono-issue ” Forma di giochi a somma-zero: ogni guadagno di un giocatore comporta unʼanaloga perdita per lʼaltro giocatore Gioco dei nove #due partecipanti devono spartirsi nove punti con associati esiti monetari #ciascun negoziatore mostra una carta da 1 a 8: se la somma delle due carte è minore o uguale a 9, i negoziatori incassano lʼimporto della carta, altrimenti non prendono nulla. Le risorse sono scarse e impossibili da espandere: Lʼunico obiettivo è spartirle cercando di ottenere la fetta più grande a discapito della controparte.

Negoziazioni mono-issue

Meccanismo di coordinamento a motivazione mista: • incentivo a guadagnare sulla controparte il più possibile (motivazione competitiva) • incentivo a far guadagnare la controparte abbastanza da non indurla a far saltare il negoziato (motivazione cooperativa) è negoziazione distributiva (negoziazione win-loss): uscirà sempre un negoziatore più vincente a spese dellʼaltro

Il negoziatore vincente sarà probabilmente: • quello con la BATNA meglio definita e più generosa • quello che formulerà le richieste dʼapertura più ambiziose purché plausibili • quello che farà concessioni centellinate pretendendo che siano sempre contraccambiate • quello più abile nellʼarte della persuasione • quello abbastanza scaltro da far credere alla controparte che è lei la vera vincitrice Lʼobiettivo relazionale nella negoziazione distributiva è quindi indebolire il più possibile la controparte al fine di sottrargli più concessioni possibili

La Negoziazione Integrativa

Negoziazioni multi-issue possono diventare negoziazioni integrative (negoziazioni win-win): lʼobiettivo non è più quello di prendersi la “fetta più grossa delle risorse”, ma ampliare il più possibile i potenziali rendimenti comuni è forma di giochi a somma variabile: ciascuna delle parti può guadagnare senza impoverire la controparte, fino al raggiungimento del punto in cui nessuna parte può guadagnare oltre senza danneggiare lʼaltra.

La potenzialità integrativa deriva dal fatto che è improbabile che le controparti vogliano ottenere le stesse cose con la stessa intensità è lʼaccordo integrativo verrà sviluppato tanto più ogni negoziatore sarà disposto a fare delle concessioni sulle questioni per lui secondarie, ma prioritarie per la controparte.

La negoziazione DISTRIBUTIVA consente nel migliore dei casi di stabilire come suddividere le porzioni della torta

La negoziazione INTEGRATIVA ha le potenzialità di far lievitare la torta prima di spartirne le fette

La NI è una soluzione costosa, molto evoluta, lʼunica in grado di risolvere il conflitto creando VALORE ! Quasi tutte le negoziazioni hanno una componente potenzialmente integrativa

La Negoziazione Integrativa

Il senso comune tende a percepire le differenze tra gli individui come fonti di potenziali conflittualità, ma in negoziazione paradossalmente lʼaccordo è possibile proprio perché gli interessi degli attori differiscono Alcune differenze funzionali allo sviluppo integrativo di una trattativa: • diff. nelle previsioni sul futuro • diff. nella propensione al rischio • diff. nelle preferenze temporali • diff. nelle capacità e nei gusti Lʼobiettivo relazionale nella negoziazione integrativa è rafforzare la propria controparte, si mira ad ottenere vantaggi con lʼaltro

Difficoltà della negoziazione integrativa a) adottare un approccio integrativo espone a maggiori rischi di sfruttamento da parte della controparte rispetto al negoziare adottando un approccio distributivo b) tendenza a ricorrere a scorciatoie di giudizio (euristiche) e a cadere in errori sistematici di ragionamento

Le Difficoltà della Negoziazione Integrativa

Cosa fare per evitare escalation conflittuali? Ecco Cinque Antidoti:

• Maturare una prospettiva di lungo periodo nella relazione con l’altro

• Essere per primi disponibili a fare un impegnativo gesto di cooperazione

• Non invidiare l’altro se l’accordo che ci propone è per lui più redditizio di quanto non lo sia per noi

• Perdonare eventuali regressioni predatorie dell’altro a patto che se ne assuma la responsabilità e faccia ammenda

• Rispondere positivamente alle aperture dell’altro con una prontezza almeno pari a quella con cui si reagisce alle chiusure

Le Distorsioni in Negoziazione

  1. Insufficiente aggiustamento delle ancore “valutazioni di tipo comparativo, non assoluto, e obiettivi basati sui parametri disponibili “nonostante spesso le informazioni-ancora non siano attendibili, sono più facili rispetto al produrre da zero nuove valutazioni (Es. manager) “aggiustamenti di ancore spesso non sufficienti (Es. esperti valore immobiliare)
  2. Distorsioni date dallʼincorniciamento (framing) dei risultati ” uso di informazioni-ancora anche come punti di riferimento per interpretare i risultati che stanno ottenendo ” esiti più alti dellʼancora interpretati come guadagni (frame positivo), più bassi come perdite (frame negativo) ” distorsioni dellʼincorniciamento: #proposte formulata come propria ambizione valutate negativamente rispetto a proposte formulate come proprio sacrificio #stile più aggressivo e competitivo in frame di perdita che in frame di guadagno
  3. Trappola della ipersicurezza ottimistica ” spesso convinzione di avere maggiori probabilità di successo della controparte ” i negoziatori hanno la tendenza a credere che: #la controparte finirà per concedere di più di quel che lei pensa #in caso di stallo un arbitro darà ragione a loro #in caso di una prova di forza loro avrebbero la meglio #il tempo è dalla loro parte e “la vittoria è proprio dietro lʼangolo”
  4. Convinzione zavorrante della ”torta fissa” ” tendenza a credere che la controparte abbia priorità esattamente identiche e interessi esattamente opposti ” quindi può esserci solo un “gioco a somma zero” ” incapacità di comprendere le esigenze della controparte e attuare trattative multi-issue ” profezia che si autoavvera: ci si comporta come se si fosse in un gioco competitivo a somma zero, per forza ci si trova poi in un ambiente ostile e con scarse risorse Questa distorsione è sia causa che effetto di uno scarso o inefficiente scambio di informazioni tra le parti relativamente ai loro veri interessi
  5. Svalutazione reattiva ” un ʼofferta, ritenuta in un primo momento interessante, viene poi svalutata quando viene effettivamente formulata dalla controparte ” proposte e concessioni perdono valore se sembra che siano state ottenute troppo facilmente ” questo atteggiamento mal dispone il negoziatore verso gli sforzi di apertura cooperativa Alla base vi può essere un atteggiamento di sfiducia verso la controparte, ciò che generosamente sembra offrirci può rivelarsi poi una polpetta avvelenata.
  6. Effetto di possesso ” nella compravendita i venditori, per il solo fatto di essere i proprietari del bene, sovrastimano il suo valore formulando richieste economiche superiori al prezzo equo (Es. mercato immobiliare)
  7. Passato vincolante ” i negoziatori tendono a farsi influenzare da scelte passate, che hanno prodotto costi non recuperabili e quindi sono costi affondati (sunk cost) ” lʼeffetto del sunk cost spiega la propensione a perseverare lʼinvestimento in scelte passate che si sono dimostrate fallimentari ” ciò può alimentare lʼescalation del conflitto: quando le parti hanno investito così tanto, in termini di immagine e coinvolgimento, che cedere darebbe un segno di incoerenza e debolezza

La Comunicazione Generativa in Negoziazione

La qualità dellʼaccordo finale è funzione diretta della quantità degli scambi comunicativi Strategie comunicative per promuovere lo sviluppo di negoziati integrativi: ” entrare in sintonia con la controparte attraverso un approccio empatico (far sentire lʼaltro accettato e compreso) I migliori negoziatori: – sono ottimi ascoltatori – riassumono e verificano la comprensione delle affermazioni della controparte (17,2% vs. 8,3%)

” dopo essersi dimostrati cooperativi, porre domande I migliori negoziatori: – dedicano alle domande il 21,3% degli atti comunicativi (vs. – 9,6%) ” principio di reciprocità: mostrandosi per primi disponibili a correre il rischio di comunicare apertamente alcuni dei propri obiettivi e dei propri interessi alla controparte

èa trattativa avviata è più efficace presentare alla controparte offerte che riguardino contemporaneamente diverse questioni negoziali piuttosto che trattare una questione alla volta ”

la comunicazione può facilitare i processi creativi e il problem solving:

  • #comunicazioni assurde o provocatorie stimolano il brain storming
  • #efficacia del clima informale è comunicazione persuasiva efficace:
  • #poche argomentazioni logiche
  • #stile comunicativo più affettivo

Gli effetti delle emozioni e degli stati affettivi nei processi negoziali si dividono in:

  • effetti intrapersonali, lʼinfluenza dei propri stati affettivi sui propri processi cognitivi e strategie negoziali
  • effetti interpersonali, lʼinfluenza degli stati affettivi del negoziatore sui processi cognitivi e strategie negoziali della controparte

Il Ruolo delle Emozioni in Negoziazione

Effetti intrapersonali delle emozioni

Due modelli spiegano gli effetti delle emozioni e dellʼumore sulle strategie decisionali:

  • affetto come informazione: stato affettivo usato come informazione utile per rispondere a una situazione sociale
  • priming affettivo: gli stati affettivi influenzano la cognizione sociale e il comportamento, attivando concetti e memorie con una tonalità affettiva a essi congruente

Umore positivo: èmeno tattiche competitive e preferenza per strategie cooperative èdisposti a maggiori concessioni

Umore negativo: è proposte più povere èdisinteresse per la controparte e strategie competitive

Effetti interpersonali delle emozioni

Tre possibili stili emotivi: ” negoziatore razionale #non fa trasparire i propri reali sentimenti ” negoziatore positivo #si comporta coerentemente con le prescrizioni degli studi sugli effetti interpersonali delle emozioni #esprime emozioni positive e mantiene un clima relazionale gradevole ” negoziatore irrazionale #è convinto che uno scatto irrazionale di rabbia porti maggiori probabilità di raggiungere lʼobiettivo

Quale stile emotivo è più efficace? La ricerca ha individuato quali sono le circostanze in cui è più efficace lo stile positivo o quello negativo è esprimere rabbia contro lʼofferta della controparte ed emozioni positive verso la persone

Impara la Negoziazione secondo Harvard

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