Il leader che incorpora l’organizzazione (Supervisor Organization Embodiment)

I ricercatori nelle organizzazioni hanno spesso focalizzato l’attenzione su come i dipendenti tendano a generalizzare i comportamenti del leader o del supervisore ai comportamenti dell’organizzazione, come previsto dalle teorie del contratto psicologico (Rousseau, 1989) e nella teoria del sostegno organizzativo (Eisenberger, Hungtinton, Hutchinson & Sowa, 1986). Tali teorie sono accomunate dal fatto che spesso il dipendente generalizza il suo scambio col leader al suo scambio con l’organizzazione. Tuttavia come affermano Eisenberger, Karagonlar, Stinglhamber, Neves, Becker, et al. (2010) non si considera il fatto che vi possano essere differenze individuali nel modo in cui i dipendenti vedono il loro supervisore come rappresentativo dell’organizzazione. E’ possibile, dunque, pensare a un continuum che si estende dal supervisore rappresentativo dell’organizzazione al supervisore come agente indipendente.

Il Supervisor Organization Embodiment (SOE) è un costrutto sviluppato da Eisenberger et al. (2010) ed indica il grado in cui il dipendente valuta che il leader condivida l’identità dell’organizzazione. Quanto più alto è il SOE, tanto di più le azioni del leader (attenzione, incoraggiamento, richieste) saranno percepite come le azioni dell’organizzazione stessa. Nonostante il SOE rappresenti una credenza individuale, gli autori notano che ci dovrebbe essere, comunque, una corrispondenza tra le valutazioni sviluppate dai diversi dipendenti, che sottostanno allo stesso supervisore.

Si può, dunque, definire un continuum per cui un supervisore a cui viene attribuito un alto SOE viene percepito come altamente rappresentativo, tipico dell’organizzazione: si percepisce che vi è sovrapposizione tra le due entità. Ad esempio, si ritiene che un incoraggiamento, un ordine, un complimento da parte del supervisore corrisponda a un incoraggiamento, un ordine, un complimento da parte dell’organizzazione. Esempi di item utilizzati nella scala di Eisenberger e collaboratori sono “Quando il mio supervisore mi incoraggia, io credo che [nome dell’organizzazione] mi stia incoraggiando”, “Il mio supervisore è caratteristico di [nome dell’organizzazione].”

Il SOE si lega alla natura della relazione di scambio sociale. Ad un alto SOE non sempre corrispondono risultati vantaggiosi per l’organizzazione, in quanto il vantaggio nell’organizzazione dipende anche dal tipo di scambio tra dipendente e supervisore. Se lo scambio tra dipendente e supervisore è positivo, questo porterà ad un maggiore involvement, maggiore probabilità da parte del dipendente di azione per il vantaggio dell’organizzazione; se, invece, il SOE è alto, ma la qualità della relazione tra dipendente e supervisore è negativa si può avere un decremento delle benessere soggettivo, in quanto è elevata la credenza che supervisore e organizzazione corrispondano.

Nel modello sviluppato da Eisenberger et al. (2010; vedi Figura 3), quanto più il SOE aumenta, tanto più la relazione tra scambio leader-membro (LMX) e impegno affettivo aumenta. L’impegno affettivo a sua volta aumenta la performance (in-role e extra-role). L’aumento della performance anche al di là delle mansioni proprie del ruolo assunto dalla persona nell’organizzazione viene spiegata dalla norma di reciprocità (Cialdini 1986; Gouldner, 1960; Mauss, 1925). Se c’è una relazione di scambio positiva col supervisore, e se c’è alto SOE, allora si percepisce una relazione di scambio positiva con l’organizzazione, il che porta il dipendente a “reciprocare” lo scambio positivo, aumentando l’impegno affettivo con l’organizzazione e, quindi, la in-role ed extra-role performance.

Figura 3. Modello di moderazione del SOE (Eisenberger et. al, 2010)

In una ricerca di Sucharski (2007) riguardo la figura del supervisore,  alcuni risultati (Studio 1) suggeriscono che il sostegno organizzativo percepito del supervisore da parte del dipendente sia fortemente legato allo status informale del supervisore e alla congruenza con i valori organizzativi; queste ultime due variabili a loro volta sono legate al supervisor organization embodiment (SOE). Nello Studio 2, sono confermate le ipotesi per cui il SOE moderi sia la relazione tra supporto percepito del supervisore e il comportamenti dei dipendenti; la relazione, inoltre, è forte proprio quando il SOE è alto. Nello Studio 3, si ipotizza come il SOE moderi la mediazione dell’impegno organizzativo affettivo tra impegno affettivo verso il supervisore e comportamenti dei dipendenti.

Sucharski (2007) conclude che il SOE può essere considerato un buon strumento per identificare quali azioni dei supervisore, siano altamente rappresentative dell’organizzazione. Le stesse azioni condotte da un supervisore con basso livello di SOE sarebbero interpretate come scarsamente rappresentative dell’organizzazione. L’identificazione del supervisore con l’organizzazione sembra rafforzare la possibilità che il dipendente generalizzi le azioni del supervisore alle azioni organizzative.

In una tesi di Wu (2009), supervisionata dallo stesso Eisenberger, è stata rilevato che, in un campione di 327 soggetti, il SOE modera la relazione tra comportamenti di leadership trasformazionale (TLB) e identificazione organizzativa, la quale a sua volta si lega all’empowerment, operazionalizzato in questa tesi come organization based self-esteem (OBSE). L’empowerment, inoltre, media la relazione tra TLB e in-role e extra-role performance. I comportamenti di leadership trasformazionale, dunque, aumentano l’empowerment dei dipendenti tramite l’aumento dell’identificazione con l’organizzazione; questa relazione è moderata dal SOE.

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