Leadership etica: come si sviluppa in azienda

gennaio 2nd, 2014 | Posted by Igor Vitale in Leadership | Psicologia del Lavoro

leadership_eticadi Daria Massaro

Eisenbeiss e Giessner (2012) hanno cercato di colmare il vuoto in letteratura riguardo i fattori che modellano lo sviluppo ed il mantenimento della leadership etica, descrivendo un modello teorico sull’emergere della leadership etica focalizzato sugli aspetti di contesto. Gli autori sostengono che alcuni fattori contestuali come l’influenza sociale, le caratteristiche del settore e gli aspetti intraorganizzativi, contribuiscano allo sviluppo di una leadership etica. Nella selezione dei livelli di analisi essi hanno seguito le linee guida del progetto GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness), il più influente studio cross-culturale sulla leadership, il quale mette in relazione le pratiche culturali e i valori a livello di società, settore e organizzazione  con la concezione della leadership (House, Hanges, Javidan, Dorfman, & Gupta, 2004). Lo scopo degli autori è quello di fornire una cornice concettuale dello sviluppo e il mantenimento della leadership etica nei contesti organizzativi che possa fornire delle indicazioni utili al management indicando gli elementi in grado di facilitarne o ostacolarne l’implementazione.  Cercando di spiegare in che modo i tre differenti livelli (figura 1) sono in grado di influenzare la leadership etica, sottolineano inoltre che i fattori impattanti sono sia manifesti e visibili che latenti e intangibili (tabella 1).

Nello specifico, lo studio si propone di indagare l’effetto di caratteristiche della società quali la diffusione del rispetto dei diritti umani e di valori culturali etici, caratteristiche del settore  come la complessità dell’ambiente, la portata etica degli scopi organizzativi e gli interessi etici della rete degli stakeholders, e caratteristiche intraorganizzative quali l’etica delle infrastrutture dell’organizzazione e il comportamento del gruppo dei pari del leader. Eisenbeiss e Giessner fanno riferimento alla Teoria dell’apprendimento sociale di Bandura (1986), ripresa anche da Brown e Treviño, la quale sostiene l’importanza  dell’apprendimento vicario nell’acquisizione di valori e condotte.

Per quanto riguarda gli aspetti sociali gli autori si concentrano sull’implementazione e la diffusione dei diritti umani nella società, in quanto il riconoscimento della dignità e dei diritti di tutti gli individui è uno degli aspetti centrali della leadership etica (Resick et al. 2006), e sui valori etici culturali della società stessa. Sostanzialmente, i diritti contenuti nella Dichiarazione Universale dei Diritti umani proclamata dall’Assemblea Generale delle nazioni Unite nel 1948 si propongono di promuovere il benessere delle persone ed esprimono i principi di giustizia, orientamento ed integrità, gli stessi che sottendono il concetto di leadership etica (Brown et al, 2005). La leadership etica riesce ad emergere e stabilizzarsi più facilmente nelle società in cui i politici dimostrano di aderire realmente ai principi contenuti nella Dichiarazione dei Diritti, dando l’importanza della dignità umana, la libertà di parola e il welfare per i propri cittadini.

Poiché i valori culturali di una società rappresentano un insieme di punti di riferimento e veicolano le aspettative condivise circa i comportamenti appropriati in diverse situazioni (Hofstede, 2001), le società che enfatizzano gli stessi valori  della leadership etica sono ovviamente quelle in cui è più probabile che avvenga lo sviluppo e la manutenzione della leadership etica nelle organizzazioni. I valori culturali indicano quali condotte possono essere incoraggiate o scoraggiate in quel determinato ambiente (Resick et al, 2009; Rokeach, 1973). I membri della società che sono cresciuti e vivono in questo contesto,  attraverso l’educazione dei genitori, la frequentazione del gruppo dei pari, e l’esposizione quotidiana alle tradizioni, ai costumi, alle leggi, le norme e le pratiche organizzative (Schwartz, 1999),  fanno propri questi valori culturali e adottano gli script comportamentali relativi. Eisenbeiss e Brodbeck (2011) sostengono che la leadership etica sia comunemente percepita come composta dai valori di  responsabilità, giustizia, umanità e trasparenza. Le società che enfatizzano questi quattro valori producono leader che aderiscono a questi valori ed esercitano una leadership etica rispettosa della dignità e del valore degli altri (Ciulla, 1995).

Gli autori intendono le caratteristiche del settore in termini di complessità del contesto, di contenuto etico del mandato organizzativo, e gli interessi etici della rete degli stakeholders , le quali sono suscettibili di influenzare lo sviluppo della leadership etica (Newman & Wallender, 1978; Nutt & Backoff, 1993; Scott & Falcone, 1998), in quanto forniscono uno spunto per riflettere sui problemi  etici, incidendo sulla predisposizione dei seguaci ad accogliere la leadership etica. La complessità ambientale è definita dal grado di conoscenza necessario per capire l’ ambiente organizzativo, il grado imprevedibilità dei cambiamenti futuri, e il grado di risorse  disponibili nell’ambiente (Sharfman & Dean, 1991 ), ed è ipotizzato che sia negativamente correlata allo sviluppo della leadership etica nelle organizzazioni.

Quando bisogna far fronte ad una  complessità crescente e, quindi ad ambienti sempre più incerti, i leader devono focalizzare l’attenzione sulla rapidità dei cambiamenti, al fine di trovare tempestivamente delle soluzioni adeguate  e di navigare con successo attraverso dei mari in tempesta. D’altro canto invece, ambienti organizzativi semplici richiedono ai manager un minor sforzo nell’elaborazioni delle informazioni (Galbraith, 1973) e, quindi, rendono più facile la comprensione dei requisiti necessari per gestire l’organizzazione ei suoi membri (Child, 1972). Inoltre, gli ambienti stabili tendono per definizione a dover gestire variazioni lente e prevedibili, le quali non richiedono un elevato sforzo cognitivo per adattarsi ai cambiamenti: data la delicatezza della materia in oggetto, infatti, il decision making etico richiede spesso lo sviluppo di soluzioni su misura attraverso l’elaborazione di ragionamenti e riflessioni complesse (Treviño, 1986), e gli ambienti organizzativi semplici assicurano che i leader abbiano le risorse  necessarie per impegnarsi in tale elaborazione.

Per definizione, il contenuto del mandato organizzativo e la mission hanno lo scopo di  esplicitare gli obiettivi della performance in tutta la gerarchia dell’organizzazione, dal top management al dipendente medio passando per il middle management (Bambino,  Budde, Francesco e Kieser, 1982). Lavorare per un’ organizzazione con un mandato etico può contribuire a creare un clima di maggiore consapevolezza sulle questioni etiche, modellando il comportamento di capi e collaboratori.

Seguendo la teoria della dissonanza cognitiva di Festinger ( 1978), lavorare ad esempio per un’organizzazione che ha un mandato umanitario e allo stesso tempo trattare gli altri in modo disumano genera con molta probabilità  uno stato  di angoscia, che può risolversi solo attuando un cambiamento nel proprio comportamento, rendendolo cioè più congruo al mandato (in questo caso quindi, diventando più umano). Inoltre, il contenuto etico del mandato organizzativo può favorire lo sviluppo e il mantenimento della leadership etica attraverso l’ attrazione e selezione dei candidati in possesso di una forte consapevolezza etica e un’elevata morale.  Secondo gli approcci del fit persona-organizzazione (Braddy, Meade, Michael, e Fleenor, 2009; O’Reilly, Chatman, Caldwell, 1991) e il modello di attrazione-selezione-attrito  di Schneider (1987), le persone cercano di farsi assumere dalle organizzazioni che con maggiore probabilità riusciranno a soddisfare i loro bisogni. Se il mandato organizzativo è percepito come etico, l’azienda attirerà leader e impiegati con un forte senso dell’etica.

Diverse ricerche hanno concettualizzato la leadership come un fenomeno sociale-relazionale, discutendone relativamente all’ambito delle reti degli stakeholders (Bass & Steidlmeier, 1999; Maak & Pless, 2006). I leader infatti intrattengono costantemente delle relazioni con i cosiddetti stakeholders, ossia dei portatori di interessi -interni ed esterni all’organizzazione- le cui richieste variano a seconda del settore e dell’organizzazione presa in esame. Analogamente a quanto accade con il contenuto etico del mandato organizzativo e lo sviluppo di una leadership etica, gli autori ipotizzano che un cambiamento degli obiettivi organizzativi causato dalla pressione delle richieste degli stakeholders possa influenzare gli obiettivi di performance dell’intera organizzazione (Budde et al., 1982).  Una potente rete di stakeholders  può farsi portatrice di interessi etici  che sostengano i valori di responsabilità, giustizia, umanità e trasparenza, positivamente correlati all’emergere ed il mantenimento della leadership etica.

Ma i fattori contestuali che rivestono il ruolo di maggior importanza nello sviluppo della leadership etica  sono quelli relativi alle caratteristiche intraorganizzative. Eisenbeiss & Giessner concentrano l’attenzione su due fattori in particolare, le infrastrutture etiche intraorganizzative ed il comportamento etico del gruppo dei pari del leader.

Il primo fattore ha a che vedere con le strutture organizzative, ossia i sistemi e le procedure che le organizzazioni hanno provveduto a costruire al fine di direzionare il comportamento dei propri dipendenti verso uno stile etico, mentre il secondo  si riferisce a processi di influenza sociale più profondi  e richiama l’attenzione sulla potenza delle  relazioni interpersonali nel plasmare la condotta del leadership.

Secondo Tenbrunsel e colleghi (2003), le infrastrutture etiche organizzative  si compongono di elementi formali -ossia le pratiche documentate, standardizzate e tangibili-  e informali, ed entrambi includono dei meccanismi di comunicazione in grado di  esprimere e veicolare i principi etici (come ad esempio, i codici etici di comportamento e  la  mission dichiarata),  dei meccanismi di controllo della conformità a tali principi (valutazione delle prestazioni, garanti dell’etica), e alcuni meccanismi volti a sanzionare le condotte non etiche e premiare quelle etiche. Particolare attenzione dovrebbe essere prestata alla congruenza tra i due sistemi, in quanto elementi informali non etici nascosti dietro una facciata fortemente etica possono dar vita a condotte scorrette: i leader infatti, percependo questa dissonanza,  potrebbero mettere in dubbio l’integrità e l’autenticità delle linee guida formali,  iniziando a seguire le norme comportamentali informali (e non etiche) accettate dagli altri membri dell’organizzazione. Se invece vengono combinati dei sistemi formali con un’etica debole o addirittura inesistente con elementi informali altamente etici, quotidianamente vissuti e quindi costantemente visibili, la leadership etica viene sviluppata per effetto del role modeling e dalla percezione dell’importanza delle questioni etiche in tutta l’organizzazione. Naturalmente, la condizione ideale per lo sviluppo ed il mantenimento di una leadership etica consiste nella presenza all’interno dell’organizzazione di sistemi informali etici che vadano a supportare e rafforzare dei sistemi formali etici.

Un aspetto importante ma spesso trascurato per lo sviluppo di una leadership etica è l’impegno etico del gruppo dei pari e il comportamento dei leader che lo compongono.  Le prime ricerche sulla leadership etica  si sono basate sui modelli topdown per spiegare come l’etica del leader fosse in grado di influenzare gli atteggiamenti e le azioni dei collaboratori (Brown et al, 2005; Mayer et al., 2009). Ma il role modeling e l’influenza sociale non si limitano a seguire una linea verticale che corre dall’alto verso il basso lungo i livelli organizzativi, seguendo altresì un andamento orizzontale e diffondendosi all’interno del gruppo dei pari appartenenti allo stesso livello gerarchico (Asch, 1955; Milgram, 1974). Attraverso processi di interazione e comunicazione,  i gruppi sviluppano  norme interne esplicite e implicite condivise (riguardanti anche la condotta morale e la leadership etica) , impostando degli standard  comportamentali accettabili (Sherif, 1936; Turner, 1991). A causa della pressione sociale il gruppo diventa così sempre più omogeneo (Jackson, 1965).  Di conseguenza, se la maggior parte dei membri si impegna nell’esercizio di una leadership etica e il gruppo dei pari provvede a fornire dei rinforzi positivi ai comportamenti morali, è molto probabile che si inneschi un circolo virtuoso per il quale tutti i leader inizieranno a dare importanza ai valori che caratterizzano il costrutto preso in esame. Al contrario, i leader orientati alle persone e per i quali i valori etici rivestono un’elevata priorità ma che si trovano circondati da leader cinici e non etici, possono sperimentare sentimenti di dissonanza cognitiva (Festinger, 1978). Per alleviare la tensione e lo stress derivanti da questa condizione, il leader  può scegliere di abbassare il livello etico della propria leadership, conformandosi al cinismo del proprio gruppo di pari, o in alternativa cambiare la propria posizione abbandonando quindi quel gruppo, o addirittura scegliere di lasciare l’organizzazione.

 Basandosi sul modello presentato, il top management delle organizzazioni può trarre dei suggerimenti utili ad agevolare lo sviluppo e il mantenimento della leadership etica, prestando maggior attenzione ai sistemi informali delle infrastrutture, monitorando le proprie azioni al fine di fornire ai collaboratori dei modelli di comportamento etici, istituendo dei programmi di formazione e preparando adeguatamente i leader riguardo i valori etici culturali predominanti nell’organizzazione.

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