Come aumentare la soddisfazione lavorativa

soddisfazione lavorativadi Antonella Matichecchia

In questo articolo vedremo quali variabili sono in grado di influenzare la soddisfazione lavorativa.

Le variabili che influenzano la decisione di lavorare, di quante ore offrire, dell‘impresa o dell‘organizzazione presso cui occuparsi, di mantenere o cambiare occupazione sono molteplici, variamente interrelate e diverse da persona a persona. Semplificando la realtà, la teoria economica privilegia una di queste variabili: il salario o, più in generale, la remunerazione, disinteressandosi o quasi delle altre.

Secondo la teoria dell‘offerta di lavoro, infatti, una persona decide se e quanto lavorare in base ad un confronto tra l‘utilità che essa ricava dal consumo di beni e servizi che il salario le garantisce e la disutilità che le deriva dalla rinuncia ad un ammontare di tempo libero pari alle ore lavorate. Di conseguenza, ad offerte salariali migliorative corrisponderà una maggiore o minore offerta di lavoro, a seconda del prevalere degli effetti di sostituzione o di reddito. In realtà, questa interpretazione dell‘offerta di lavoro è largamente insoddisfacente.

L‘attività lavorativa implica, infatti, non soltanto scambi di servizi di lavoro, ma anche scambi di tipo relazionale (nei rapporti con colleghi e superiori) e di tipo motivazionale (interesse per il -e coinvolgimento nel- lavoro).

Il lavoratore non ottiene dal lavoro soltanto un salario, ma anche altri benefici derivanti dal rapporto con l‘organizzazione e con chi ne fa parte, dalla possibilità di realizzare i propri obiettivi professionali ed umani e di contribuire al benessere collettivo.

Il lavoro influenza, inoltre, lo status del lavoratore e quindi la sua collocazione nel contesto sociale.
Il tema della soddisfazione è complesso e, dagli studi effettuati in questo settore, emerge che è influenzato da un ampio range di variabili correlate tra loro come fattori individuali, culturali, sociali, organizzativi e ambientali. La letteratura sulla salute organizzativa, seppur caratterizzata dalle differenze metodologiche e di analisi che ogni approccio propone, ribadisce che le diverse concezioni concordano nel sottolineare la forte interdipendenza tra tre livelli di analisi:

l’individuo, inteso come singola persona che all‘interno della dimensione lavorativa porta con sé necessità e bisogni legati anche all‘ambiente giornaliero extra-lavorativo, che influiscono sulle sue prestazioni e sul suo vissuto al lavoro;

– il gruppo, che può essere considerato non semplicisticamente la somma delle singole parti che lo compongono, ma un insieme all‘interno del quale i singoli componenti portano qualcosa di sé, che diventa gruppalità anche solo per il trovarsi nella stessa dimensione lavorativa;

– l’organizzazione, portatrice anch‘essa di una propria cultura, di identità e di obiettivi istituzionali.

Come hanno evidenziato gli studi sul committment (Meyer e Allen ,1990 pp.87-124), quando si rilevano condizioni di scarso benessere organizzativo si determinano, sul piano concreto, fenomeni quali diminuzione della produttività, assenteismo, bassi livelli di motivazione, ridotta disponibilità al lavoro, carenza di fiducia, mancanza di impegno. Il commitment organizzativo si riferisce all‘impegno dei dipendenti nei confronti dell‘organizzazione di cui fanno parte e quindi la qualità del legame di appartenenza che l‘individuo sperimenta. Secondo il modello di Meyer e Allen il commitment organizzativo si compone di 3 dimensioni.

– Impegno affettivo (affective commitment): è un attaccamento affettivo agli obiettivi e ai valori dell‘organizzazione, al proprio ruolo in relazione a tali obiettivi e valori e all‘organizzazione nel suo complesso. I dipendenti sono legati emotivamente all‘organizzazione in cui operano, si identificano con essa e vi sono coinvolti. Continuano a farne parte perché ciò reca loro piacere.

Impegno normativo (normative commitment): è una sorta di responsabilità morale verso l‘organizzazione. I dipendenti sentono che è loro dovere rimanere all‘interno dell‘organizzazione.

Impegno per continuità (continuance commitment): emerge dalla percezione di ―vantaggio‖ che viene associata al rimanere a far parte dell‘organizzazione e ai ―costi‖ connessi a lasciarla. I dipendenti rimangono nell‘organizzazione perché hanno bisogno di farlo.

Elevati livelli di commitment non implicano necessariamente un aumento della produttività; implicano tuttavia un forte legame tra commitment e cittadinanza organizzativa, con il benessere percepito e con l‘intenzione di permanere nell‘organizzazione.